全国18カ所にゴルフ場を展開する太平洋クラブは、2012年に経営破綻。ゴルフ業界で屈指のブランドは一度、地に落ちた。ところが、遊技業界大手のマルハンが太平洋クラブのスポンサーとなると、数年で「名門ゴルフ場」として復活した。いったい何をやったのか。『名門再生 太平洋クラブ物語』(プレジデント社)を出すノンフィクション作家の野地秩嘉さんが書く――。(第1回/全4回)
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インタビューに答える太平洋クラブの韓俊社長 - 写真提供=太平洋クラブ

■「ゴルフのことなど何もわからないくせに」

太平洋クラブは一度破綻している。遊技業界トップのマルハンからやってきた社長、韓俊(ハン シュン)は倒産して気落ちしていた従業員を元気づけ、力を引き出し、翌年には利益を出し、数年で同社を再生させた。そして、地に落ちた太平洋クラブという名門ブランドの価値を向上させている。

「ゴルフのことなど何もわからないくせに」と陰口をたたかれながらも、韓俊は同社のすべてのコース(18カ所)を黒字化した。

4回の連載記事は業界の外から来たアウトサイダーがゴルフ業界の慣習を打ち破り、会社と働く人間を再生させた物語である。

■コロナ禍でゴルフ人気は復活したが…

コロナ禍になって、「密にならない」スポーツ、ゴルフの人気は上昇し、プレーする人は増えた。ゴルフ場、ゴルフ練習場とも休日の予約を取るのは難しくなっている。

しかし……。

すべてのゴルフ場が活況を呈しているわけではない。人気のあるゴルフ場とあまり人が行きたがらないそれに二極化している。

日本ゴルフ場経営者協会(社)は毎年、秋になると国内にあるゴルフ場の数を発表している。ゴルフ利用税の徴税データに基づくもので、最新の数字となる2020年のそれは2216カ所。前年に比べて11カ所、減少している。より以前の推移をみると、ゴルフ場の数は2002年が2460カ所とピークで、以降は減り続けていることがわかる。

1980年代にはゴルフ場が増殖した。それはゴルフブームと不動産投資ブームからだった。当時、会員権を発行し、預託金を集めてからゴルフ場を造成する企業が数多く現れた。だが、株や不動産と同じようにゴルフ場の会員権相場が上昇していたのはバブル景気の少し後までで、その後、日本経済が「失われた20年」と呼ばれ停滞すると、ゴルフ会員権の価値は右肩下がりになっていったのである。

■コスト削減でコースは荒れ、来場者が減る悪循環

1971年、「日本全国に25のゴルフ場を作る」「環太平洋100コース構想」という壮大な目標を掲げて、共通会員制の太平洋クラブが設立された。しかし、目標は果たされることなく、2012年には破綻してしまう。破綻の原因は3つだ。日本経済の停滞、会員からの預託金償還請求が増加したこと、そして、コース利用者の減少である。

破綻した頃の太平洋クラブ経営者がやったのはコストを削ることだった。コースやクラブハウスのメンテナンス費用まで抑制したため、コースは荒れ、クラブハウスも汚れが目立つようになっていた。施設が老朽化し、従業員のモチベーションが低下すると来場者は減る。来場者が減るとゴルフ場の収入は少なくなり、経営者はまた経費を抑えることに走る。悪循環という言葉通りの経営だった。

破綻した後、会員たちが集まって会を結成し、遊技業界の最大手、マルハンにスポンサーになってもらうよう依頼に行った。マルハンは会員たちからの要請で太平洋クラブの再生に乗り出したのである。破綻しそうなゴルフ場を探していて、そして乗り込んでいったわけではない。

2013年5月、マルハンは太平洋クラブとスポンサー契約を締結した。

■オーナーが三男に命じたのは「従業員教育」

マルハンは太平洋クラブが新たに発行した株式を引き受け、その資金で会員への預託金の一部返還を行うほか、別途提供される資金で設備投資、メンテナンス機械の新規購入などを進めると確約し、実行に移していった。この時、マルハンが買収に費やした金額は約270億円である。

スポンサーになった後、マルハン創業者でオーナーの韓昌祐(ハン チャンウ)は三男の韓俊を太平洋クラブの社長に指名し、次のような話をした。

「ゴルフ場のグリーンを整備して、従業員教育をやってほしい。コース管理のグリーンキーパーの給料を上げて、支配人と同じくらいにすればいい。その代わり、グリーンキーパーにはコースメンテナンスの責任を持たせること。それから従業員教育のなかでも力を入れるのはキャディ教育だ。マルハン流に教育して、そして、彼女たちの給料を上げてほしい」

着任した韓俊は、マルハンを遊技業界の最大手に成長させた戦略と同じ方法で太平洋クラブを改革していった。

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美野里コース(茨城県)の施設 - 写真提供=太平洋クラブ

■「社長就任まで一度もゴルフをしなかった」その真意

まず、結果から見ていこう。マルハンが経営を引きついだ2013年、太平洋クラブは18コースで来場者は約67.3万人、売り上げは88億3000万円。8年たった2021年、コースは18のまま(1つは提携解除、1つは買収)だが、来場者は83万2000人、売り上げは123億6000万円。

ここにあるように、見事に再生させたのだが、韓俊が着任したばかりの頃、ゴルフ業界の関係者はうまくいくはずがないと思っていた。

「太平洋クラブはもう終わった」
「パチンコ屋に名門のゴルフ場が経営できるはずがない」

そう公言する者も少なくなかったのである。

だが、辛辣(しんらつ)に評していた業界関係者は間違っていた。

韓俊は太平洋クラブを立て直し、ブランド価値を上げ、国内で得た実績をもとに海外クラブとの提携をすすめた。会員にとって現在の太平洋クラブはかつてよりもはるかに価値を感じるゴルフクラブになっている。

韓俊は慎重な男だ。彼は太平洋クラブの再生を考え始めてから、正式に社長に決まるまでの間、一度もゴルフをやらなかったし、太平洋クラブのコースだけでなく、一般のゴルフ場にも足を踏み入れなかった。

「太平洋クラブの買収を考え始めてから、ゴルフと太平洋クラブから距離を置くことにしました。御殿場コースで開かれたトーナメントを見には行きましたが、プレーはしていません」

■コースやサービスの評価が高ければ再生できる

「それは現場で働く人たちのことを考えたからです。買収も決まってないうちから、候補の会社の人間が何度も出入りして、プレーをして笑い声でも立てようものなら、現場で働いていた人たちは平静な気分ではいられないでしょう。

私ならそういう人たちにスポンサーにはなってほしくない。ですから、私たちは現場でプレーをすることなく、現場へ行くことも最小限にして、資料だけを読んでスポンサーになることを決めました。決め手は来場者の評価でした。経営は赤字でも、来場者のコースやキャディサービスに対する評価は高かった。御殿場コースは特に高かった。

それで決めたんです。私はゴルフ場を複数、経営することはビジネスになると思いました」

名門ゴルフ場を再生させることに成功したもっとも大きな要素は韓俊という経営者が慎重に改革を進めていったからだ。

「パチンコ屋に何ができる」と陰口をたたかれながらも、彼はマルハン流のやり方で会員と従業員のために仕事をした。

社長になってすぐに18コース、すべてを回り、グリーンの芝に触った。レストランのメニューもすべて試食した。できるかぎり多くのキャディと直接、話をした。クラブハウスの風呂に入り、天井の隅にカビが生えているかどうかまで自分の目で確認した。帰りには駐車場に生えていた雑草を抜いた。従業員を叱るわけでもなく、改善を指示することもなく、数カ月の間、彼は現場を回って、現場の実態を検分した。

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芝の様子を確認するグリーンキーパー - 写真提供=太平洋クラブ

■“終わったゴルフ場”をあえて高級路線に

コースを回った後、考えた末に決めたのは「高級ゴルフ場のグループにする」ことだった。

俊が見たところ、バブル後に破綻したゴルフ場はあいまいな性格の施設ばかりだった。高級でもカジュアルでもなく、近隣のゴルフ場と同じ料金、同じサービスをやっているだけ……。ゴルフ場業界は横並び体質であり、業界の論理で動いていた。サラリーマン経営者にとって「業界で目立つこと」はすなわち仲間外れにされることだ。みんなといっしょに同じ程度の経営をしていれば業績が思わしくなくとも、責任を取らなくていい。

「だって、あのゴルフ場もうちと同じことをやっているんですよ」

そんな言い訳ができる。

だが、あいまいな性格のまま経営していたら利益は出てこない。利益が出なければ賃金を上げることもできず、ゴルフ場の価値を上昇させることもできない。集めた預託金が残っているうちはまだやっていけるけれど、そのうちにじり貧になる。最後はどこかに買ってもらうしかない……。

そうしたゴルフ場をいくつも買ってグループ化したのがアコーディア(現在はソフトバンクグループ傘下の米投資ファンド、フォートレス・インベストメント・グループが買収)とPGMという大手資本だった。彼らはグループ化したゴルフ場を、一部を除いて低価格のカジュアル型にして、ビジター客を増やすことにした。その戦略は間違ってはいない。

だが、韓俊は違うことをやった。難しいこととは知りながら、高級路線をとって他のゴルフ場と差別化することにしたのである。施設を改善し、従業員の報酬を上げていくには他よりも高い料金を設定しなくてはならない。その代わり、上質のコースとサービスを提供する。彼はそう決めた。

■コース整備、キャディサービス、料理の味まで

高級であるためにコースの整備と接客サービスに力を入れた。

太平洋クラブはコース管理部の人間を他のゴルフ場の平均よりも多く雇っている。管理部の人間は朝暗いうちから出勤してきて、フェアウェイだけでなく林のなかの芝を刈る。林のなかまで刈り込んでおけば、コースはきれいに見えるし、また打ち込んだボールを見つけやすい。結果としてプレーの進行が早くなる。プレーヤーは待たされることなくコースを回ることができる。

キャディについては研修に時間をかけた。サービス技術によってランク分けをし、優秀なキャディは転勤して他のコースのキャディに技術を伝える。つまり、キャディは転勤することがある。一般に、キャディは地元に暮らす出身者が行う。だが、同クラブではサービスの質を平均化し、底上げするためにキャディを異動させることがある。こうした人事施策をとっているのは日本中でおそらくここだけだろう。

レストランの料理も変わった。同クラブのレストランには「まずい料理」は置いていない。韓俊は「まずい料理を作ってはいけない」と徹底した。なぜなら、まずい料理には原因がある。材料が古いこと、質の良くない材料や調味料を使うこと、技術が伴わないのに最新のレシピに挑戦してレベルに達していない料理を作ってしまうこと……。まずくなる原因をすべてなくせば、料理は確実においしくなる。

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軽井沢リゾートのレストラン - 写真提供=太平洋クラブ

さまざまな改革を一つひとつ行っていき、施設とサービスのレベルを上げた。

■企業理念はモチベーションアップのためにある

太平洋クラブの各コースにやってくる人間は少しずつ増えていった。すると、入会する人が出てくる。利益が上がったら、韓俊はコースの改善に金をかけ、従業員の給与を上げた。

彼は言う。

「思うに成功した最大の要因はイズムによるものです。従業員のモチベーションが上がったことだと思います」

詳しくは次回の記事に書くが、マルハンには「マルハンイズム」、太平洋クラブには「太平洋クラブイズム」という企業理念がある。従業員は企業理念を信仰するわけではない。モチベーションを上げるためのツールとして使っている。

韓俊はアウトサイダーだった。業界の目を意識することなく、高級ゴルフ場という特色を謳い、施設を改修し、キャディを転勤させ、料理の味を変えた。そして従業員にイズムを浸透させた。アウトサイダーでトップダウンの経営を迅速にやったから、太平洋クラブは再生できたのである。

「同じことをやって、違う結果が出ると考えるのは狂気だ」

アインシュタインが言ったとされる言葉だ。会社を再生させようと思ったら、それまでと同じ経営ではダメだ。大きく変わるしかないのである。それはゴルフ場に限らず、どの業種でも同じことだ。

※『名門再生 太平洋クラブ物語』(プレジデント社)は2022年7月13日発売予定です。

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野地 秩嘉(のじ・つねよし)
ノンフィクション作家
1957年東京都生まれ。早稲田大学商学部卒業後、出版社勤務を経てノンフィクション作家に。人物ルポルタージュをはじめ、食や美術、海外文化などの分野で活躍中。著書は『トヨタの危機管理 どんな時代でも「黒字化」できる底力』(プレジデント社)、『高倉健インタヴューズ』『日本一のまかないレシピ』『キャンティ物語』『サービスの達人たち』『一流たちの修業時代』『ヨーロッパ美食旅行』『ヤンキー社長』『京味物語』『ビートルズを呼んだ男』など多数。『TOKYOオリンピック物語』でミズノスポーツライター賞優秀賞受賞。近著に『トヨタ物語』(千住博解説、新潮文庫)がある。
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(ノンフィクション作家 野地 秩嘉)