Logistics.
軍隊組織が戦闘能力を維持するために必要な雑務の総称。
実際に戦闘を行う部隊よりもはるかに巨大な部門で、現代では総兵員数の9割以上を占めるほどである。
経済的にも甚大な負担であり、近年では業務の一部をコストの低いPMCに委託するケースも増えている。
実際に行う活動としてはおおむね以下の要素が含まれる。
部外者の目からはあまり目立たないが、実態としては軍隊の中核を占める。
戦争の決着は敵の兵站を破壊する事によって行われ、前線の部隊を排除するのはその手段に過ぎない。
実際、ほとんど交戦しないまま兵站不足によって自壊してしまった軍隊も歴史上に数多ある。
例えば、現代陸軍の機械化歩兵1個師団を戦闘態勢で活動させるには、1日あたり2,000~3,500トンの各種物資が必要になる。
その物資は後方から毎日欠かさず、しかも不定期に機動する前線まで滞りなく送り届けなければならない。
また、兵站網そのものを維持するためにも、前線に送る数倍以上の兵站がさらに必要とされる。
そして、それらの補給が滞った途端、前線の部隊は撤退か死守か、さもなくば降伏かの決断を迫られる事になる。
機械化された軍隊が無補給で戦えるのは、長くとも数日程度に過ぎないからだ。
日本の旧軍において、兵士の間で歌われていたざれ歌。
陸海軍を問わず、旧軍には兵站要員を一段下に見る風潮があった事を示す傍証といえる。
兵科間での軋轢は軍隊において珍しいものではないが、多数派である兵站が軽蔑されるのは珍しい。
軍事史研究によれば、旧軍は作戦や用兵の段階でも兵站を軽視する傾向が強かった。
正面戦力だけは当時の列強に追随可能な水準にあったものの、それを支える兵站は総じて貧弱であった。
その弱点は第二次世界大戦において露呈し、太平洋戦争後半における数々の悲惨な戦局を生み出す原因となった。
とはいえ、これを無能や怠慢だと考えるのは必ずしも正しくない。
当時の日本には、その正面戦力に見合った兵站を維持しうる経済力は備わっていなかった。
また翻って、当時の国際情勢下で国家の独立を保つには軍拡(殊に正面戦力の拡充)が急務であり、兵站に見合った軍隊しか持たないのは国家的自殺に等しかった。
当時まだ中小国に過ぎなかった日本にとって、兵站軽視より合理的な決断があり得たものかは疑わしい。
ただし、こうした決断が将兵に偏見をもたらし、兵站軽視が慣習化・常態化する要因になった可能性は否定できないし、そのような決断自体が十分に配慮されていない短絡的判断であった可能性もまた否定できない。
マシン、パーツ、機材などの輸送、流通システムのこと。WRCではヨーロッパラウンドを2セット、ヨーロッパ外のラリーを1セットの機材でカバーするが、F1のようにパッケージの輸送はなく、各チームが独自のアレンジを行う。14か国を転戦するため輸送方法もエア、コンテナ船、陸路など多岐にわたり、確実にラリーを実行するためにはロジスティクスが重要となる。ワークスチームでは専門の担当員をおき、ロジスティクスを委託するエージェントも2つ程度に集約している。
経済活動において, 顧客が本当に要求するものを, 要求する量だけ, 要求するときに, 要求する場所へ供給するための諸活動をロジスティクスと呼ぶ. 効果的なロジスティクスを実現するためには, 個々の物流業務の改善だけではなく, 調達, 生産, 物流, 販売などからなるシステム全体をトータルに捉えた最適化が必要となる. もともとは軍事用語の「兵站」に対応し, 物資や兵員供給などの後方支援を意味していた.
経済活動では, 生産者から消費者へ製品やサービスなどの商品を供給することでさまざまな価値が生み出される. これを生産者の立場からではなく, 顧客である消費者の側に立って考えると, 顧客が本当に要求する商品を, 要求する量だけ, 要求する時に, 要求する場所まで供給することが重要であり, そのための諸活動をビジネスロジスティクス, または単にロジスティクスと呼んでいる.
ロジスティクスとは, もともと兵站とか後方支援を意味する軍事用語であり, 戦地での物資や兵員の調達, 輸送, 管理をトータルな戦略にもとづいて行うことを意味していた. この概念が, 企業活動の中で特に物流(physical distribution)の分野に転用され, 現在では生産や販売も含む概念に拡張されて用いられるようになったのである. つまり, ロジスティクスとは, 「顧客の要求に適合することを目的として, 調達・生産・物流・販売を効率的・総合的におこなうこと」ということもできる.
ロジスティクスを進める上での本質的な要因として, そもそも生産者と消費者には, 空間的なギャップ, 時間的なギャップ, 社会的なギャップの3種類のギャップがある点が指摘できる.
さらに商品は, より消費者に近づくにつれて個別の品揃えが要求されるのに対し, 生産者側では大量一括処理が効率の点から適しているという要因も指摘することができる.
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図1:ロジスティクス全体の流れ |
これらの要因を克服するために, 一般的には図1に示すような卸や小売りといった流通業者が存在し, さらに物流業者も加わって物の流れと情報の流れを媒介する機能を担っている.
近年, ロジスティクスが注目されるようになった背景には, 顧客の要求がますます多様化し, より多頻度で多品種少量の注文に対しても最短のリードタイムで対処できることが求められるようになった点があげられる. そして, 発注方法, 納品方法についてもさまざまな要求に対応できなければならない. さらに, 公害や交通渋滞など地域の環境問題に対する配慮も重要であり, このような点をすべて満足するような製品供給のしくみを, できるだけ低コストで実現しなくてはならないのである. この問題に対処するためには, 輸送, 保管, 流通加工, 包装, 荷役, 物流情報といった物流に関する基本機能を部分的に改善するアプローチでは限界があることは明らかであり, 部品や資材メーカーから最終消費者に至るサプライチェーン全体の物の流れと情報の流れの最適化が必要となる.
ロジスティクス全体の最適化を実現するためには, 今まで各企業が個々にもっていた物流システムおよび情報システムを企業の垣根を越えて統合し, それぞれのケースに応じて再構成することが求められている. 例えば, 物流の統合化として, 配送先を同一とするいくつかの企業がグループを形成し, パレットの共通化, 規格化などを経て, 共同配送, 共同輸送を実現し効果をあげている例が報告されている. また, メーカーが流通機能を取り込むケースやその逆のケースなど, 垂直的な統合も進められている. さらに, サードパーティー・ロジスティクスと呼ばれる, 第三者が主体的かつ総合的にロジスティクスを進めるケースも見られる. そして, これらの物流システムの統合化とあわせて, ロジスティクスを構成する企業間の情報システムの統合も進んでおり, VAN(付加価値通信網)を用いた共同受発注システムや, 小売店とメーカーを直結したCRP(連続充填プログラム), そしてインターネットを利用したダイレクトマーケティングなど, 水平的または垂直的なシステムの統合と再構成が現在盛んに行われている.
[1] 阿保栄司, 『ロジスティクス革新戦略』, 日刊工業新聞社, 1993.
[2] 圓川隆夫, 『トータル・ロジスティクス -生販物統合化のキーポイントー』, 工業調査会, 1995.
[3] 苦瀬博仁, 『付加価値創造のロジスティクス』, 税務経理協会, 1999.
[4] 富士通ロジスティクスソリューションチーム編, 『先端事例に学ぶロジスティクスが会社を変える』, 白桃書房, 1999.
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