システムを納品した。詳細は書けないが、物流の現場に導入する業務効率化システムみたいなものだ。ギリギリの数のトラック、安い運賃、運行計画の担当者は毎日5時間以上、10MBのExcelファイルをいじくりまわしている。上手く行けばそれを終わりにできるシステムだった。
その日、訪れた事務所に担当役員はいなかった。現場の担当者だけが申し訳無さそうに座っている。彼との認識合わせはリモートであらかた済ましていたから、話すことは特になかった。
困惑しながら、儀礼的に印刷されたドキュメント一式を渡して、成果物は以前お話した通りサーバーに展開してあります。と伝えた。担当者は、ありがとうございます、と言った。それで終わりだった。
担当役員が事務所にいない理由を後から聞いた。他の拠点が派手に崩壊したので、その立て直しのために奔走しているらしい。
それを聞いて、決して大きくないこの会社のこのプロジェクトの予算がどこから来たのかに思い当たった。退職による自然減による人員削減だ。つまりシステムを作るための金は、現場から人が減ったことで捻出された。その現場を助けるためのシステムを、私は作っていた。つまりは、現場はシステムが完成するより先に崩壊していて、静かに息の根がとまり慣性で動いているだけだった。私のシステムは、その誰もいない舞台のために作られた大道具だったということになる。
そうやって崩壊した現場は見たことがあった。というより私がその当事者だったのだ。
あるWeb系の会社でサーバー管理をしていた頃、気がつくと周りの人間がどんどん辞めていって、最後には自分一人になっていた。何度か上司に増員を訴えてみたが、誰も面接に来ないようだった。仕方ないので、転職活動を始めながら、私はせっせとインフラをマネージドサービスに切り替えていった。自分がいなくなった後でも、なんとか回るように。
それに気づいた他の役員が粗利率の悪化について嫌味を言ってきたが、こうするしかないじゃないですか、私が倒れたら終わるんですよ、と答えたら彼も黙った。
サーバーは動いていた。トラブルは収まっていた。私が収めていたから。
でも誰の目にも見えないところで、その仕組みはもう詰んでいた。今、優秀な新人が来たところで私の退職までに保守すべき多種多様なサービスについて説明することは不可能だった。将棋で言えば、あと何手かで終局だ、ということが私にはわかっていた。それを口にしなかったのは、今まで散々言っても何も変わらなかったこともあるが―――言っても方策がなかったからだ。もう何も言う意味がなかった。
私は遺書のように引き継ぎ資料を書いた。その日まで準備を続けてきたが、最後まで残ったレガシーシステム（無理やりopensslだけを更新したCentOS5のサーバーなど）を今後どう運用すればいいのかまで、書けるスペースはなかったから、それはやはり文字通りインフラ部門の遺書だったのかもしれなかった。
引き継ぎ相手はどこからかやってきた業務委託の若者で、3ヶ月更新だという話だった。彼は資料を一瞥して、「助かります！」と言った。きっと何もないよりは良かったのだろう。
私が辞めた後どうなったかは、よくわからない。外から見る限り、サーバーホスティングが必要な仕事は受けていないようだった。崩壊したのか、縮小したのか、静かに諦めたのか。爆発ではなく、蒸発するように終わったのかもしれない。世界の終わりに現場の人間にできることはせいぜいそれぐらいのことなのだ。
なぜこういうことが起きるのだろう、とずっと考えていた。
風通しの問題だろうか。私は人員が足りないとずっと言っていた。言っていたのに、何も変わらなかった。情報は届いていた。でも組織は動かなかったということになる。
では経営層が無能だったのか。そうとも言い切れない。例えば、先の物流の担当役員は今、別の拠点の火を消しに行っている。無能な人間にできる仕事ではない。
一つ思うのは、「当事者は痛みを理解できない」ということだ。
システムを作るという行為は、現場に接触することを強制する。10MBのExcelファイルを毎日5時間いじくりまわしている人間が何をしているのか、なぜそうなっているのか、それを理解しないとシステムは作れない。作っている最中、私はずっとそのことを考えていた。これだけの人数で、よく回しているな、と何度も感心した。そして偉大な仕事だと思った。担当者だけではない、時間通りに運ぶトラック運転手、倉庫を管理する作業員。誰にも理解されずに、最低賃金に近い水準で、この人たちは働いているのだ、と考えると、何度も溜息がでた。
部外者である自分が理解できるのに、経営層が現場を理解していないように見えるのは、情報が届いていないからでも、そのための知性がないからでもなく、その情報が「痛み」を伴うからだ。
ギリギリまで人間が切り詰められた現場が、軋むような断末魔を上げている中でも、彼らは意思決定をし続けなくてはならない。そのためには、まずはその「痛み」をシャットアウトしなくてはならないのだ。人を削減する（あるいは補充の人間を入れない）、拠点を閉じる、事業を畳む——そのたびに現場の痛みを引き受けていたら、決断などできない。だから彼らは訓練する。意識的にかどうかはわからないが、現場の痛みが数字に変換された瞬間に、それを痛みとして受け取らないように、回路を切っていく。
その結果として「人が入ればいいね」「このビジネスも終わりだね」という言葉が、天気予報を読み上げるような平静さで口から出てくるようになる。
私たちと同じように取り乱せという話ではない。ただ、その平静さが、too lateを加速させる。痛みがなければ緊急性は生まれない。緊急性がなければ、動く理由もない。
経営層には次のビジネスがある。担当役員には次の拠点がある。痛みをシャットアウトできる人間には、常に次の場所がある。現場が崩壊しても、彼らは別の火を消しに行けばいい。
痛みを感じる人間だけが、とり残される。
10MBのExcelファイルをいじくりまわしていた担当者は今、あの事務所で何をしているだろう。私のシステムは、まだサーバーの中にある。起動されないまま。
例えば私たちは中東で何が起きているか、知っている。数字も映像も届いている。子供が死んでいる。街が瓦礫になっている。でも理解しているかというと——していない。自分の痛みと接続できないからだ。遠いのだ、回路として。
経営層にとって現場とは、そういうものなのかもしれない。物理的に遠いのではなく、痛みの回路として遠い。数字とレポートというフィルターが、現場を中東にしてしまう。そして中東で子供が死んでいても私たちが今日の夕食を考えられるように、現場が崩壊しかけていても、彼らは次のビジネスを考えられる。
理解した人間が何も変えられない。理解しない人間が全てを決める。現場の痛みが数字に変換され、数字が意思決定の材料になり、その意思決定が現場を削っていく。その循環がこの30年、この国で続いた。
きっと誰かが豊かにはなったのだろう。それは少なくとも、毎日5時間、10MBのExcelファイルをいじくりまわしていた人間ではない、工場の近くで7時間待機しているドライバーでもない。
だが、豊かになった彼らもそのうち気づくだろう。石油を積んだタンカーが来なくなった時には気づかざるをえない。自分の知らないところで下された想像力の欠片も存在しない決定が、冷徹な判断というやつが、自分の生活と誇りと尊厳を根こそぎ壊すということがどういうことなのか、もうすぐ彼らにだってわかる。私たちが見慣れた結末は、もうすぐそこだ。
