先日、HRテックに関する新商品をリリースすることが出来ました。アナログ人間の私がまさか、テックに関する新商品を開発することになろうとは。身バレしない程度に、本日は新商品リリースまでの振り返りを記載しておきます。
ご縁が大事
私の生業は企業の人材育成支援です。イメージしやすいのは、新任管理職研修や新入社員研修です。この商売はやり甲斐がある素敵な仕事です。しかし、ビジネスモデルの視点からすると講師コンサルタントを派遣する人工商売なので成長には限界があります。また、研修で学んだことを職場で実践する、専門用語で研修転移にも課題がありました。そのため、人ではなくITなどを活用する必要がありました。しかし、我が社にはITやDXに関してのリソースは持ち合わせていませんでした。ビジネスに関するアイデアやニーズには自信がありましたが、それを実現するリソースは皆無でした。ただ、そんな問題意識を発信しまくっていたら、欲しかったリソースを持つ外部と繋がることが出来ました。まさにご縁としかいいようもないのですが。しかし、ここで大事なのは自ら発信し続けることです。
熱意が他者を動かす
出会いは初対面が大事です。ベタですが熱意に勝るものはありません。ただ、ノリと勢いだけで説得できるわけではないので、準備も入念に行ないました。くどくど説明する時間もありません。私が準備したのが、このブログでも何度もご紹介しているビジネスモデルキャンパスです。ワンペーパーで、いかに我々が手を組むことに意義があり、財務的にもマーケティング的にも上手くいく可能性が高いかを力説しました。ちょうど、夜会食をしている時に提示したので、先方も驚いていました。でも、単なる会食の場で終わらせたら時間がもったいないと思いました。始まりはいつも大事です。
善意の声からチームを守る
最初は5名のスモールチームで開発は始まりました。同じ会社のメンバーではないので、仕事の進め方は異なりましたが、目指す方向性は握れていましたし、人としての波長も合っていました。そのため、打ち合わせは楽しかったです。みんなで作り上げている感がありました。
リーダーとして気をつけていたのは、善意の外野の声からメンバーを守ることでした。外野からは良かれと思って善意のフィードバックをもらうことがあります。例えば試作品のトライアルをすると、「こんな機能もあるといい」と言うような具合です。周囲は開発に協力しようと発言してくれるのですが、意見を全部受け取ると開発コンセプトがおかしくなったり、スケジュールに遅れが生じたりします。そのためプロダクトリーダーとしては、何を尊重するか、何を捨てるかを意思決定する必要がありました。
ピボットは悩ましい
初期コンセプトからブレないといっても、悪い事象であれば方針を変更することも必要です。小さい改善であれば何度も修正してもいいのですが、プロダクトの根本に関わる所は、しょっちゅう変えられません。大きな方針変更はせいぜい2回までと考えていました。とは言え方針変更するのは怖いものです。正解も不正解もないわけですから。
メンバーは1本釣り
プロダクト開発も進んでいくと、様々な役割が増えます。オペレーション、マーケティング、広報、契約、請求続き。。。必要な機能を遂行する人材確保が必要です。この段階で大事なのは、それぞれの分野に精通する人材を確保することです。そのような人材を確保するためには、一本釣りしかありません。そういう人材は忙しいのからプロジェクトスタート時から時間を確保するのは至難の業です。そこで私はタイミングを意識しました。活躍して欲しい時に出番が回ってくるようにしました。依頼する立場としては、始めから情報共有していた方が楽なのです。しかし、依頼される側、しかも本業の仕事があるメンバーからすると、出番がないのに拘束されるのはモチベーションが落ちます。最終的には気持ちよく働いてもらった方が成果もあがります。
最後は胆力
つらつらと今回のプロジェクトを通じて感じたことを書いてきました。最後に最も印象に残っている教訓は、プロダクトマネジャーに最も大切なのは胆力だということ。特に歴史がある企業で新規事業開発の責任者になるとなおさらです。新しいことを始めると、あちこちで軋轢が生じます。意思決定しようにも過去の経験が活かせない。そんな時に、腹を括って意思決定出来るか否か。それが最も難しいと感じました。
まだ商品はリリースされたばかりです。反応は想定していたよりは良いです。後は売上に繋がってくれると最高なのですが。
