こんにちは。CARTA HOLDINGSのfluctでCTOを務めている大渡（@yowatari）です。 CARTA HOLDINGSのエンジニアリングの姿勢が最も色濃く表れていて、私たちが組織として最も熱量を注ぎ、大切に育ててきた文化について紹介します。
CARTA HOLDINGSでは、全社のエンジニアが部署をまたいで相互に能力を評価する「技術力評価会」を実施しています。この会の目的は、単に成果物だけを査定することではありません。日々の業務の中で積み重ねた「思考のプロセス」を言語化し、ぶつけ合う、90分間の真剣な対話の場です。
成果物だけであれば、コードを見れば分かります。しかし、エンジニアリングの本質は、制約の中でどのような意思決定を下したかというストーリーの中にこそ宿ります。
それゆえ、私たちは技術力評価会を、コードに宿る暗黙知を言語化し組織としての理解を深めるための貴重な「対話の場」であると定義しています。
「何をしたか」ではなく「なぜそれを選んだか」を語る
評価会のハイライトは、評価者と被評価者の間で交わされる質疑応答です。ここでは「何を作ったか」よりも「なぜその選択肢を取ったか」が問われます。
- 例えば、ある開発チームでフロントエンドのフレームワークを選定した際、「チームが慣れているから」という理由でVuetifyを採用した事例がありました。チーム内ではそれで通じても、評価会の場では「なぜ他の選択肢ではだめだったのか？」「もし対案を採用するならどういう構成になるか？」という問いが投げかけられます。
- また、業務効率化ツールの発表では、「今のチームの要望は満たしているが、もしこれを社外にサービスとして提供するとしたら、どこがボトルネックになるか？」という、視座を一段引き上げるフィードバックがなされることもあります。
初めて技術力評価会を経験したエンジニアにインタビュー - CARTA TECH BLOG
こうした対話は、チーム内の当たり前というコンテキスト文脈を取り払い、純粋な技術的妥当性や、より広いビジネス視点でのスケーラビリティを再考させるきっかけとなります。
フィードバックの蓄積
評価会の最大の特徴は、評価資料とフィードバックが全社に公開されていることです。ここには、先輩エンジニアやCTO、そして社外から招かれた技術者たちによる、キャリアやスタンスに関わる深い洞察が刻まれています。これらの言葉は、単なる個人への指摘を超え、後から読むすべてのエンジニアにとっての教科書となっています。
- 推測するな、計測せよ （テックビジョンより）
「自分のために」数値化する癖を付けましょう、という意味です。人間という生き物は動物的な認知バイアスにまみれており、簡単にはこの呪縛から逃れることはできません。が、直感的な速い思考から論理的な遅い思考に意図的に切り替えることでこの認知バイアスの影響を幾分軽減するというテクニックがあります。 遅い思考に切り替えるにはどうすればいいかというと、それは「数値ベースで考える、というステップを踏む」ことです。 しかもステークホルダーへの説明責任も果たせるし一粒で二度おいしい！
- 組織構造を逆手に取る
コンウェイの法則というものがあります｡ざっくり言えば「組織に属する人は､組織の構造に沿って仕事をする」というものです｡ このような法則を逆手に取って「人々が組織の構造に沿って仕事をするのであれば､理想的な働き方から逆算して組織を作れば人々が理想的な働き方をするのではないか」というのが逆コンウェイ戦略で､「理想的な働き方」とはなにかを上長なり組織設計者が考えていかなければいけません｡ 現状の組織構造でプロダクトそのものにアプローチをする場合､組織の壁を超えて行動しなければいけません｡ 組織の壁を超えて仕事をするというのはだいぶ難しく､個人レベルでできる人もいますが､それらは奇行種であり､再現性があるものではありません｡ 再現性を作るためには理想的な働き方がどのようなものであり､部下に理想の働き方をしてもらうためにはどのような仕組み・組織を作るといいかというのを常に考えていかないとだめです｡本人の能力向上と組織の改善は両輪であり､どちらが欠けてもうまくはいかないでしょう｡
- 「自分が一番詳しい」を受け入れよう
特定分野のエキスパートを連れてきて深い議論を交わすのもひとつのアプローチですが、そうでない人（ある程度の素養は期待するとして）にいかにうまく要点を伝えるかもCARTAエンジニアの重要なスキルです。 (中略) その領域において自身が社内の第一人者としてマネージャーや事業責任者と対等に話し合い、事業レベルの判断を共に下していくための建設的なディスカッションをする場面は必ず出てきます。
対話の中に
評価会には、社内の人間だけでなく「外部評価者」と呼ばれる社外のエンジニアも参加します。これは組織の価値観がタコツボ化するのを防ぐためです。
社内の文脈を知らない外部評価者からの純粋な質問は、私たちが無意識に受け入れていた制約を揺さぶります。 ある外部評価者が「ビジネスとエンジニアリングの交点」を厳しく問うことで、新たな気づきを得ることができます。痛みを伴う鋭い指摘こそが、成長痛として歓迎される文化があります。
CARTA HOLDINGSの技術力評価会に外部評価者として参加しました | lacolaco's marginalia
また、CTOは、全ての評価資料に目を通しています。それは単に評価をするためだけではありません。「エンジニアが今、何に悩み、どの課題を解こうとしているか」を知ることで、組織全体として課題を解決しやすい環境を作るためです。
エンジニアが記す評価資料は、未来への投資報告書でもあります。そこには「捨てた選択肢の理由」や「あえて残した技術的負債の意図」が記されています。これらを読み解くことは、経営としての解像度を上げることと同義なのです。
【80人17,949行】CTOがすべての評価資料を読む理由 - CARTA TECH BLOG
おわりに
技術力評価会には、個人の成長を組織の進化に接続させようとする強い意志があります。 良いコードを書くだけでなく、泥臭い現実の中で解決策を語り、フィードバックを通じて高め合う。そうして紡がれた無数の対話のログこそが、CARTA HOLDINGSの技術文化そのものです。
