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前田康二郎さん

真面目で仕事が早く、自分で考えて動ける――そんな「『デキる部下』がある日突然潰れてしまうケースが増えている」と警鐘を鳴らすのは、『デキる上司がデキる部下を潰してしまう。はなぜ起こるのか？』（クロスメディア・パブリッシング）の著者で、経営コンサルタントの前田康二郎さん。その現象を引き起こす要因はどのようなもので、どうすれば防ぐことができるのでしょうか。デキる部下をもつ上司がやるべきことを聞きました。

構成／岩川悟　取材・文／清家茂樹　写真／石塚雅人（インタビューカットのみ）

【プロフィール】
前田康二郎（まえだ・こうじろう）
1973年生まれ、愛知県出身。流創株式会社代表取締役。エイベックスなど数社で管理業務全般に従事し、サニーサイドアップでは経理部長として株式上場を達成。その後、中国での駐在業務ののちに独立。現在は、利益改善、コンプライアンス改善、社風改善の社員研修、コンサルティング、講演、執筆活動などを行なっている。Podcast番組「THE VENTURE 〜ベンチャーで成功するための101のマインドセット〜」パーソナリティー。『メンターになる人、老害になる人』（クロスメディア・パブリッシング）、『社長になる人のための経理とお金のキホン』（日経BP）、『「稼ぐ、儲かる、貯まる」超基本』（PHP研究所）、『図で考えると会社は良くなる』（クロスメディア・パブリッシング）など著書多数。

「まだ頑張れる」という気持ちが自滅を招く

私が考える「デキる部下」とは、「上司が細かく指示をしなくても、自分で考えて仕事を前に進められる部下」を指します。彼ら彼女らは、やるべきことを察し、次の一手を自分で決めることができます。端的にいえば、「自走できる部下」となるでしょうか。業務遂行能力という点では、間違いなく優秀な存在でしょう。

一方、それ以外のふつうの部下を「デキない部下」と呼ぶのは、ちょっと乱暴かもしれません。そこで、自著『デキる上司がデキる部下を潰してしまう。はなぜ起こるのか？』（クロスメディア・パブリッシング）では、デキる部下以外のふつうの部下を、「発展途上」にあるという意味で「（まだ）デキていない部下」としています。

それこそ新入社員など若い人の場合、まだできないことがあって当然でしょう。私の体感では、若手社員の8割くらいはそこに含まれます。上司の指示を受け、まずはそのとおりにやってみる。その繰り返しによって徐々に仕事を覚えていくのは、ごく自然な成長プロセスです。

ところが、デキる部下はこの段階を飛び越えてしまいます。指示される前に動き、自分なりのやり方でどんどん仕事を進めることができるのです。その結果、周囲からは「頼れる存在」として期待され、仕事が集まってきます。

問題は、ここからです。近年、上司によるパワハラやモラハラが原因でメンタルを病むケースは、制度面の整備によって減ってきました。それでもなお、心を壊してしまう若手社員がいるのが実情です。調べてみると、じつは「やり過ぎてしまう部下」が一定数いることがわかってきました。

上司が「もういいから休みなさい」といっているのに土日にこっそり仕事をしたり、限界を超えているのに「もう少し頑張れる」と仕事に打ち込み続けたりします。そのような人たちには、総じて真面目で自責思考が強いという特徴があります。だからこそ結果を出せるわけですが、その反面、自分で自分を追い込み、最終的に自滅してしまうこともあるのです。

悩むビジネスマン

「恥をかきたくない」という感情が若手を追い詰めている

では、なぜ彼ら彼女らはそこまで無理をしてしまうのでしょうか？　若手社員に話を聞くと、多くが「同期や同世代に遅れたくない」と感じていることがわかりました。もちろん上昇志向から自分を追い込む人もいますが、「置いていかれること」への恐怖によってそうしてしまっている人が多いのです。

とくにいまの若い世代は、「恥をかくこと」に非常に敏感です。「仕事ができないと思われたくない」「周囲から劣っていると見られたくない」といった気持ちが、休むことへの罪悪感につながっていきます。

この背景にあるのは、SNSの存在と見ることができます。40代や50代などの世代であれば、学校を卒業すれば人間関係はある程度リセットされました。でもSNSがあるいまは、就職後まで同級生たちとのつながりがずっと可視化され続けます。同級生が海外出張に行った、大企業の楽しそうな社内イベントに参加しているといった「キラキラした一面」だけが目に入ると、どうしても焦ってしまうのだと思います。

もちろん、もう少し年をとれば「人は人、自分は自分」と割り切れるようになります。でも、スキルも経験もまだ十分ではない若手にとって、その余裕をもつことは簡単ではありません。その結果、無理を重ね、心身の耐性が追いつかずに折れてしまうというわけです。そして、「このままでは駄目だ」と考えるような真面目で優秀な人ほど、そのリスクは高いのです。

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上司がやるべきことは「見守り」と「属人化の防止」

ですから、デキる部下を持った上司は、「育ててやろう」などと考える前に、まず「守ろう」「見守ろう」と考える必要があります。いい種は、過剰に手をかけなくても勝手に育ってくれます。大事なのは、強風や害虫から芽を守るように、デキる部下に負荷がかかり過ぎていないかをつねに確認することです。

デキる部下は、自ら進んで仕事や勉強にしっかり取り組んでいます。だからこそ、そこにさらに「育成」を上乗せすることは避けなければなりません。デキる部下は、上司の気持ちを推察して忖度できるという特徴も持っています。そのため、上司から「あなたの成長のためには、こういうこともやるといいよ」といわれると「わかりました」とすべて引き受けてしまい、業務量が一気に膨らんでしまうのです。

また、デキる部下ほどおちいりやすいのが「属人化」です。「自分でやったほうが早い」「自分にしかできない」などと思って仕事を抱え込みがちになるのです。その状態は、本人にとっても組織にとっても非常に危険です。デキる部下がオリジナルの仕事の進め方を確立し、それを周囲と共有しないという状態になると、本人が休んだり転職したりすれば、ほかのメンバーが同じ仕事をスムーズに進めることが難しくなるからです。

そこで有効なのが、徹底した「マニュアル作成」です。デキる部下に仕事を任せる際は、「マニュアル作成をセットで進めて」と最初に伝えましょう。途中からいうと、忙しさを理由にあとまわしにされかねません。新入社員であってもそのマニュアルを見れば完結できるレベルにまで落とし込ませます。

また、マニュアル化は、業務を引き継ぐためだけのものではありません。デキる部下に「人に伝える力」や「相手の理解度を考える視点」を身につけてもらうという重要なトレーニングでもあります。そして、マニュアルがあれば、上司は業務を切りわけ、負荷を下げる判断もできます。

つまり、デキる部下には、「開拓者」という役割を与えるのです。誰でもできる状態まで仕組みを整えたら、次の難しい仕事に挑戦してもらいましょう。そして、その貢献をきちんと評価することも忘れてはなりません。そうすることで、本人もモチベーションを維持でき、組織にも資産が残るという好ましいサイクルが生まれるのです。

前田康二郎さん