優秀なのに、なぜ評価されない？ ——成果を出す人ほど陥る「チームの罠」

働き方の多様化や課題の複雑化が進むなか、従来型のマネジメントは静かに機能不全を起こしています。トップダウンによる統制も、発注者と受注者にわかれた効率重視のモデルも、もはや十分な解とはいえません。過渡期にある時代において、組織はどのように成果を生み出せばいいのでしょうか。『チームプレーの天才』（ダイヤモンド社）を上梓した沢渡あまねさんは、その鍵を「意外性」と「共創」に見出します。

構成／岩川悟　取材・文／清家茂樹

【プロフィール】
沢渡あまね（さわたり・あまね）
1975年生まれ、神奈川県出身。作家・企業顧問／組織開発＆ワークスタイル専門家。あまねキャリア株式会社 代表取締役／一般社団法人ダム際ワーキング協会代表、『組織変革Lab』『あいしずHR』『越境学習の聖地・浜松』主宰。磐田市“学び×共創”アンバサダー。大手企業 人事部門・開発部門、食品製造業ほか顧問。労働法大改正戦略コンソーシアム総合顧問、プロティアン・キャリア協会アンバサダー、DX白書2023有識者委員。日産自動車、NTT データなど（情報システム・広報・ネットワークソリューション事業部門などを経験）を経て現職。500以上の企業・自治体・官公庁で、働き方改革、組織変革、マネジメント変革の支援・講演および執筆・メディア出演を行う。主な著書に『新時代を生き抜く越境思考』（技術評論社）、『EXジャーニー』（技術評論社）、『組織の体質を現場から変える100の方法』（ダイヤモンド社）、『「推される部署」になろう』（インプレス）、『バリューサイクル・マネジメント』（技術評論社）がある。趣味はダムめぐり。#ダム際ワーキング 推進者。

「優秀なのにチームで苦労している人」が増加中

最近、20代や30代のビジネスパーソンと接していて強く感じるのは、「優秀なのにチームで苦労している人」が確実に増えているという事実です。個人としては優秀で十分な成果を出しているにもかかわらず、組織のなかでは評価が伸び悩むのです。そうした相談を受ける機会が明らかに増えた実感があります。

その背景には、成功体験の固定化があると見ています。実績を残して自信を持っている人ほど、自分なりの「勝ちパターン」が確立されているものです。もちろん、それ自体は悪いことではありませんが、そのやり方を無自覚に他者にもあてはめてしまうと、途端にチーム内で摩擦が生まれるのです。

プレーヤーとして優秀であることと、チームで成果を出す力はまったくの別物です。自分ひとりが速く走れることと、周囲と歩調を合わせながら成果を最大化することでは、求められるスキルがまったく異なります。個人最適の行動が、チーム全体の最適解になるとは限らないのです。

さらに現在は、働き方そのものが多様化しました。リモートワークや時短勤務、副業や兼業、業務委託といった働き方のちがい、世代間ギャップ、職種の細分化など、同じ価値観や前提条件を共有していない人たちが一緒に働いています。全員が同じ熱量で同じように働くことを前提としたマネジメントは、すでに機能しにくい時代に入っているのです。

受発注型の関係性が可能性を閉ざしてしまう

では、いまという時代に成果を挙げるためには、どのようなスタンスが必要になるのでしょうか？　わたしは、チームの在り方を「チームプレー1.0」「2.0」「3.0」という3段階で整理しています。チームプレー1.0は、いわゆるトップダウン型です。自社や自部署、自チームなどをヒエラルキーによって統制し、上司が指示を出して部下が従うという、従来型の管理モデルです。

次のチームプレー2.0は、受発注型のスタイルです。他社、他部署、他チームなど、自分たちの外の人たちに仕事を発注して事業運営や課題解決を図ります。発注者が依頼内容を決め、受注者がそれを実行するというかたちは、仕事の進め方として合理的だといえるでしょう。実際、いまでも多くの企業がこのモデルを採用しています。

ただし、これらのスタイルには限界があります。発注者が答えを示し、受注者は実行に専念するという構図が固定化すると、大きな成果につながる可能性のある芽を摘んでしまうのです。「いわれたことをこなすだけでいい」「むしろ、いわれたこと以外のことをやれば叱られる」といった「下請けマインド」を持った受注者は、わざわざ斬新なアイデアを生もうとはしません。

でも、現在のビジネス環境は、正解のない課題ばかりです。AIの活用、社会課題への対応、市場の急速な変化など、どれも複雑で前例がありません。誰かひとりが最初から答えを持っている状況は、ほとんど存在しないということです。そんな時代において、力関係で従わせるモデルは、組織の可能性をむしろ狭めてしまうでしょう。

だからこそ重要になるのが、「意外性」です。自分の想定を超える提案や視点をいかに受け入れ、活用できるか——それがイノベーションを生み出す土壌になると考えています。

誰かひとりのリーダーシップやカリスマ性に頼らない

そこでわたしが提唱しているのが、チームプレー3.0です。これは、自分たちだけで完結しようとしない、誰かひとりのリーダーシップやカリスマ性だけに依存しない、そして役割を固定し過ぎない働き方を意味します。

たとえば、これまで指示を出す立場だった人——自動車の運転にたとえればハンドルを握って運転する立場の人も、ときには助手席に座ってみるのです。逆に、いつも受注者側だった人は、自らハンドルを握ってみます。そのように立場を入れ替えることで、見える景色は大きく変わるでしょう。

受注者だった人が運転を経験すると、発注者の判断の難しさや責任の重さが理解できます。他者の意思決定に対する見方も自然と変わるはずです。一方、発注者だった人が助手席に座って他人の運転を体感すると、自分とは異なるやり方や発想、サポートの重要性などに気づくことができます。こうした多様な体験が、視野を広げてくれることに役立ちます。

わたしたちは、つねに受注者であると同時に発注者でもあります。上司から仕事を受ける一方で、他のメンバーや取引先に依頼もしています。どちらの立場でもあるからこそ、双方の視点を理解しながら動くことが求められるのです。

受注者の立場のときも、下請けマインドに支配されてただ依頼内容をこなすだけでなく、「別の方法もあるのではないか」「こうした可能性も考えられる」と提案を重ねていく。その積み重ねが共創を生み、チームの力を底上げします。これからの時代に必要なのは、個人の突出した能力よりも、意外性を生むチーム力なのです。