- 2025/8/30
- https://www.scrumfestsendai.org/
役割は変わっても、変わらないもの 〜スクラムマスターからEMへの転身で学んだ信頼構築の本質〜
Shohei Shinozukaさん(タイミー)
https://speakerdeck.com/shinop/how-to-build-trust
- 信頼と信用
- 信用(credit)
- 対象は過去
- 信頼(trust)
- 対象は未来
- 信用(credit)
- 関係したことがないスクラムではないチームでのEM
- 強力なPdMの力で動いていたチーム
- 1on1などマネージャー業務多め
- 「何がしたくてこのチームに来たのか」
- 関係性のあるスクラムチームでのEM
- 両チームでどうして大きく差が出たか
- やってることは大きく変わらない
- うまくいってるチームからのFB
- EMと思ってなかった
- 扱い方をメンバーが分かってない
- EMという役割に縛られることはない
- 信頼関係の構築
- 共感性
- 相手を知る
- 共通のゴール
- 奉仕して結果を出す
- 透明性
- 自分の考えをさらけ出す
- 相互理解のサイクル
- 一貫性
- 何を大切にしてるかの根幹
- 共感性
どうやら人って変われるらしい。一年半コーチングを受けて見つけたコンフォートゾーンの超え方。
rin otomoさん(株式会社ニーリー)
- 新しい環境でコーチングを受けた
- 暗中模索が続いていた
- 自分では選ばないであろう道を自分で選ぶことにつながった
- 対話を通しての気づきがきっかけ
- 今やってることの延長じゃなく
- コンフォートゾーンの超え方
- 自分との対話の時間
- 今の自分を変化させるとしたらという問い
- 自分がどう在りたいのかを見つける
バックログはなぜ一つであるべきか？スクラムチームの適応力を因果ループで読み解く
Hiroyuki Hondaさん(BIPROGY)
- バックログとチーム
- バックログが分かれてどんな問題があるか
- 優先度の高いタスクが特定のバックログに集中するケース
- Orgtoporogy
- transactional constsとswitching costsの2軸
- 単一専門か機能横断か
- タスクの単位が大きいか小さいか
幻想としての自律──人とチームが動かない理由と育てるべき力
吉野高一さん(タイミー)
将来を語るのが苦手なメンバーと向き合ってわかったこと
Kenichiro Okadaさん(株式会社CAMPFIRE)
- フィードバック面談
- そこでいきなり言われると驚きが出てしまう
- マイナス面があるなら早く言ってくれれば対処できたのにとか
- フィードバック面談の改善
- ふりかえりと見通しを一緒に考える
- 評価と切り離す
- その人が向いたい方向を考える
- 少人数の実験から
- アイデアペーパー
- マネージャーとメンバーそれぞれが事前に質問に答える
- 面談までにお互いの回答を深堀り
- 当日は深堀り尽くした状態で会話する
- やってみて
- 将来に関する質問が難しい人が多い
- どうなりたいというのを考えきれてない
- 考えたこともないような質問も多くあった
- 意欲がないから将来を語れないというわけではない
- 将来を語れる人を増やしたい
- 自律性/探索/内省
- 与えられたことをやるだけでなく自ら問いを設定できるように
ゾウがいるゾウ！ "伝えにくいけれど大事なこと"を伝える勇気
伊藤いづみさん(Creationline)
https://speakerdeck.com/izumii19/soukairusou-chuan-enikuikeretoda-shi-nakoto-wochuan-eruyong-qi
- elephant in the room
- 誰もが分かってるのに誰もふれない問題
- 見て見ぬふりする理由はさまざま
- 勇気
- スクラムの価値基準の1つにも入っている
- それをやらなかったらどうなるかを想像
- 勇気を持って伝えることが問題解決の最初の一歩
- 問題解決に目が向く伝え方
- 対立ではなく対話に向ける
スプリントレトロスペクティブはチーム観察の宝庫？チームの衝突レベルに合わせたアプローチ仮説！
Takanari Hatoriさん(株式会社asken)
https://speakerdeck.com/electricsatie/supurintoretorosupekuteibuhatimuguan-cha-nobao-ku-timunochong-tu-reberunihe-wasetaapurotijia-shuo
- 衝突レベル
- core/why/what/how
- あるべき姿/背景や理由/問題そのもの/解決策
- どの段階で衝突しているのか
- より手前の段階から段階ごとに整理していくと良い
- 問題と課題
- 問題：現状とあるべき姿のギャップ
- 課題：問題を解決するために取り組む行動（？）
スクラムはチームだけでは完結しない！営業と共に歩むアジャイルジャーニー
Tanio Toranosukeさん(ダイキン工業)
スクラムマスターが大規模案件のPMOを１年半やってみて_SM視点でのPMBOK解説
小泉岳人さん(ニッセイ情報テクノロジー)
https://www.docswell.com/s/Insurtech-lab/52QEW4-2025-08-30-102812
- 大規模ウォーターフォール開発のマネジメント
- はなさく変額保険
- 1年半
- 200人
- PMO組織をアジャイルに
- PMBOK
- 12の原理原則と8のパフォーマンス領域
- 2021年の7版からプロセスベースではなく原理原則ベースに
- スチュワードシップ
- 透明でオープンなコミュニケーション
- チーム
- 個人やチームの学習や成果の促進
- ステークホルダー
- 積極的に巻き込んで関心ニーズを把握する
- 価値
- プロジェクトの価値を言語化し続ける
- システム思考
- プロジェクト内外の変化を把握し評価対応する
- リーダーシップ
- シチュエーショナルリーダーシップ
- テーラリング
- 開発アプローチやプロセスを状況にあわせて適応する
- 品質
- 多面的な品質
- 複雑さ
- 技術課題と適応課題に分けた捉え方
- リスク
- 機会と脅威を継続的に評価対応
- 適応性と回復力
- 議論より対話で困難から回復成長
- チェンジ
- 変化によって思い描いた未来を達成する
- 12の原理原則と8のパフォーマンス領域
- 12の原理原則を実現するのにスクラムのプラクティスが役に立つ
- 検査適応の繰り返しが必要
- なんのためを意識する
- 皆で経験しないと上手くいかない
