こんにちは！ニーリーでプロダクトマネージャー（PdM）をしている阿部です。
先日CTOの三宅から公開された「#ニーリー開発組織の野望」シリーズ、この記事はその第2弾となります。
この記事は、以下の二部構成でお話しします。
- 【第一部】PdMの働き方の「現在地」
- 【第二部】その先の「全員事業家」への挑戦
はじめに：この記事のポイント
つい文章が長くなってしまい...笑 最初にこの記事のポイントをまとめます。
- ニーリーのPdMは「機能開発」だけでなく「事業成長（PL/KPI）」そのものに責任を持つ
- 事業成長のためならプロダクトの枠を超え、マーケティング/オペレーション改善等のあらゆる手段を講じる
- マルチプロダクト化やPLGへの挑戦が進む今、PdMには事業家としての大きな裁量とチャンスがある
- CTOが掲げる「全員事業家」の、まさに先頭を走る存在がPdMである
【第一部】PdMの働き方の「現在地」
ニーリーのPdMが日々どのように事業成長と向き合っているのか、私自身の働き方を「現在地」の一つのサンプルとしてご紹介させていただきます。
まずはその背景となるコンテキストを共有させてください。具体的には、「事業」「組織」「ミッション」の3点について記載します。
事業について
私が担当している「Park Direct（パークダイレクト）」は、月極駐車場情報の検索・申込・審査・契約をすべてオンラインで完結できるサービスです。事業の根幹はシンプルで、駐車場が契約され、その管理台数が増えることで売上が伸びていきます。
この契約には2種類あり、両方の契約を増やしていくことが求められます。
- パークダイレクトのサイトを通じて新しい契約が生まれる「新規契約」
- 既存の紙契約/管理をオンライン契約/管理に切り替える「切替契約」
組織について
パークダイレクトの開発チームは3つのチームに分かれており、私はそのうちの1つに所属しています。そして、プロダクト本部の中にマーケティング部署も内包されており、私はPdMとしてマーケティングチームを兼務しています。
ミッションについて
現在の私のミッションは「新規契約数」という事業の最重要KPIにコミットすることです。
その達成のために、プロダクト開発を主軸としつつも、マーケティングやオペレーション改善など使える手段はすべて駆使して価値を提供し、目標を達成することが求められています。
普段、どんな仕事をしているのか？
では、具体的にミッション達成のために何をしているのか、日々の業務を4つのステップに分解してご紹介します。
Step 1：まずは「見通し」を立てる
私の仕事は、まずは未来を予測することから始まります。会社には「T2D3」を達成する全社的な事業計画があり、当然ストレッチの効いた目標です。
この目標に対し、「もし私たちが今から何もしなかったら、事業はどうなるのか？」という、いわば"素の状態"の成長予測（なりゆき）を立てます。
この「目標」と「なりゆき」の間に生まれるギャップを可視化することで、私たちがどれだけのインパクトを、いつまでに出さなければならないかが明確になります。まずは半年（上期/下期）という単位で、このギャップと向き合っています。
Step 2：ロードマップを計画する
未来とのギャップが見えたら、次はその差を埋めるための具体的な施策を計画していきます。ユーザーがサイトを訪れてから、問い合わせ、申込、そして契約に至るまでの各ステップで、KPIを改善するための施策を幅広く洗い出します。
パークダイレクトの面白いところは、この改善の「レバー」が多いことです。WebサイトのUI改善といったオンライン施策に留まらず、オフライン施策や業務フローの改善まで、インパクトが出せるならどこへでも踏み込んでいきます。例えば、以下のようなものが挙げられます。
- 駐車場の公開プロセスを早める業務改善
- 賃料や条件を調整するためのクライアントへの働きかけ
- 自社コールセンターの問い合わせ対応効率・品質の向上
- 申込後に行われる保証会社、並びに不動産管理会社の審査業務の効率化
- 駐車場に設置された現地看板からの流入を増やす工夫 など
次に、洗い出した無数の施策に、期待効果や優先度、時間軸といった要素を加えて、具体的なロードマップに落とし込みます。ここで重要なのは、これをプロダクト開発だけのロードマップではなく、マーケティングや業務改善も含めた「事業のロードマップ」として描くことです。
また、特に業務フローが絡む施策は、実装前のプロダクトディスカバリーに時間がかかる傾向があります。社内では、大きなテーマに集中する「フレンチ方式」と、小さくても確実な改善を並行して進める「三角食べ方式」というユニークな呼び方をしていますが、開発効率だけでなく、このディスカバリー効率も考慮しながら、事業成果が最大化するようなロードマップを設計しています。
Step 3：チームの「目線」を合わせる
描いたロードマップは、チーム全員の共通認識となって初めて力を発揮します。
「いつまでにこの目標を達成したい。だから、この施策はここまでに必ずやり遂げたい」という想いを、開発・デザイン・マーケティングの各チームと丁寧に共有し、目線を合わせることが不可欠です。また、このロードマップは、業務フロー改善などで他部署を巻き込む際にも、強力なコミュニケーションツールとなります。
「なぜこれをやるのか」という目的がしっかり共有されると、「その目標なら、こういう役割分担の方が早いかも？」あるいは「この施策、実は開発が重いので、順番を入れ替えた方がスムーズかも？」といったポジティブな意見がチームから自然と出てくるようになります。
このように、チーム全員で計画をブラッシュアップしていくことで、目標達成の確度は格段に上がると感じています。
Step 4：何としても「やり切る」
これは日々自分に言い聞かせていることですが...笑
計画を立て、目線を合わせたら、当然ですが実行しきることが重要です。主に、開発に関するディスカバリーを進め、PRDへと具体化していく作業に注力します。
また、並行してロードマップに記載した開発以外の施策も推進します。プロダクトチームだけでなく、マーケティングチームや他部署の協力が不可欠であり、言葉を選ばずに言えば、関係者を「動かす力」が必要だと考えています。
常に「目標達成」を前提に思考し、「達成する未来」にみんなを引き込むくらいの強い意志が必要です。もしかしたら、これがPdMとして（というより事業を成長させるために）最も重要なポイントかもしれません。
また、もちろんプロダクト開発に関わる業務だけでなく、必要であれば自分でテレアポをするなど、泥臭いアクションも厭わず実行していきます。
なぜ、このような働き方ができるのか？
「開発で手一杯で、なかなか事業に向き合えない」もしくは逆に「裁量や責任領域が狭く、より大きな期待の中で働きたい」。PdMとして働く中で、そう感じたことがある方も少なくないのではないでしょうか。
私自身も複数社を経験してきましたが、ニーリーではそうした壁を感じることなく、事業成長に深くコミットできていると感じています。その背景には、私たちの働き方を支える、ニーリーならではのユニークな文化があります。
エンジニアが「事業に染み出す」文化
日本で働くプロダクトマネージャー大規模調査レポート2022 によると、以下のデータが出ています。
- 時間を多く使いたいアクティビティは「プロダクトの戦略の立案」
- ただし実際に時間を多く使っているアクティビティは「コミュニケーション・エンジニアとのやりとり」
しかしニーリーでは、プロダクトエンジニアがPRDを書くこともあり、PdMが事業課題の発見や戦略策定に集中しやすい環境があります。エンジニアが事業への当事者意識を持っているからこそ、PdMはプロダクトの枠を超えた、より事業寄りの活動に時間を使うことができると思います。
成長への「期待をかける」文化
会社として「PdMはプロダクト開発だけやっていれば良い」とは考えていません。事業成長のために必要な役割を、大きな期待とともにミッションとして明確に伝えてくれています。
この「期待」があるからこそ、私たちは臆することなく、事業全体に対してダイナミックに働きかけることができていると思います。人事制度について詳細が気になる方は以下のnoteをご覧ください！
「部署を超えた協力が当たり前」の文化
事業成長のためなら、職務領域を問わず誰もが気持ちよく協力する文化が根付いています。
例えば、クライアントの膨大な紙資料をデータ化する人手が足りない時。Slackでヘルプが募集されると、職種を問わず、翌日には有志が飛行機で現地へ向かいスキャンを手伝う、ということが日常的に起こります。
そのため、事業成長に必要なことであるなら「他部署が動いてくれないから施策が進まない」といったストレスを感じることは、ほとんどありません。
これらの文化があるからこそ、私たちは単なる機能開発者ではなく、「事業家」を目指すことができると考えています。こうした働き方を土台にして、私たちは今、どのような未来に挑戦しようとしているのか、第二部でお話ししたいと思います。
【第二部】その先の「全員事業家」への挑戦
ニーリーのPdMは「機能開発の責任者」ではなく「事業成長の責任者」として、大きな裁量と期待をかけられるポジションです。
そして、事業成長そのものに責任を持つ私たちPdMこそが、CTOの三宅が掲げる『全員事業家』というビジョンを、最も先頭に立って実現していく存在だと考えています。
その上で、私たちが今まさに挑もうとしている、3つの挑戦についてご紹介します。そしてその挑戦に向けて、PdMの仲間がもっと必要だということを叫ばせていただきます(笑)
1. 主力事業「パークダイレクト」のさらなる成長
まず何よりも、私たちの事業の根幹である「パークダイレクト」を、市場の誰もが認める圧倒的な存在へと成長させることが重要です。
現在、サイトには全国110万台の駐車場情報が掲載されていますが、国内の月極駐車場の市場規模は約4,800万台と推計されており、シェアはまだ数%に過ぎません。圧倒的なNo.1になるための、広大な伸びしろが目の前にあるのです。
しかし、この大きな目標に対して、「パークダイレクト」の開発は3つのチームで行っているものの、そのうち2チームには専任のPdMが不在という状況です。
2. マルチプロダクトの推進
次に「Park Direct for Business」や仕込み中の事業も含めて、第二・第三の柱があり、それぞれが重要な成長フェーズを迎えています。これにより、0→1、1→10、10→100と様々なフェーズのプロダクトが運営されるマルチプロダクト体制となりました。
特に仕込み中の事業については、まさにこれからドライブさせていく状況ですが、PdMが不在のチームとなっています。事業の多角化という嬉しい悲鳴があがる一方で、これらのプロダクトの成長を牽引するPdMもまた、足りていないのが現状です。
3. PLG（Product-Led Growth）での新規事業立ち上げ
そして、これら既存事業の課題に加えて、未来への大きな挑戦が待っています。
私たちは将来的には、車ユーザーという他に類を見ない会員基盤を元にした、PLGでの新たなサービス展開を加速させていきます。0→1で新規事業を立ち上げるためにも、PdMの存在が必要だと考えています。
身近な人が使ってくれる、手触り感のある喜びを広げていきたい
私個人として、「パークダイレクト」はまだまだ道半ばのプロダクトだと感じています。しかし、そんな中でも最近、友人や知人から「パークダイレクトを知ってるよ/使っているよ」と声をかけてもらえる機会が増えてきました。
自分が関わるサービスが、大切な人の役に立っている。この手触り感のある喜びこそが、PdMという仕事の醍醐味であり、私の原動力の1つです。この喜びを、先ほど述べた3つの挑戦を通じて、もっと大きく、もっと多くの人に広げていきたいと思っています。
そして、この想いを実現し、挑戦を加速させていくために何が必要か。それは、前述の通り「仲間」の存在です。会社の成長に対して、それを牽引するPdMが圧倒的に足りていない。これが私たちの現状です。しかし、この状況は裏を返せば、またとない機会に溢れているということです。
0→1の新規事業立ち上げから、1→10のグロース、10→100のプロダクト拡大まで、今のニーリーには、PdMが事業家として成長するためのあらゆる経験ができるフィールドが広がっています。
自らの手で事業成長を牽引し、その経験を通じて「事業家」を目指したい。そう考える方にとって、これほどエキサイティングな環境はないと考えています。
PdMの仲間を募集中
最後まで読んでいただき、ありがとうございました。
ニーリーは今、まさにチャンスに満ち溢れています。もし、この記事を読んでニーリーのプロダクトマネージャーに興味がわいた方がいらっしゃいましたら、ぜひカジュアルにお話ししましょう！
↓阿部か三宅を選んでいただければPdMのお話ができます！
