前回の記事: Pretixで領収書（インボイス対応請求書: PAID）を再発行する方法：購入者・管理者それぞれの手順

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背景・課題

スクラムフェスは、東京（RSGT）を起点に盛岡、名古屋、金沢、神奈川など各地で開催されています。スポンサー企業から協賛金をいただく際の請求書は、当初はMisocaで発行していましたが、その後マネーフォワード（MF）請求書に移行し、東京の実行委員が一括で発行していました。

これは意図的な判断でした。スポンサー請求書は差分が金額くらいで、フローを一貫させた方が間違いが少ない。それに、銀行口座の入金確認は結局東京でしかできないので、請求書の作成だけを各地にオフロードしても、あまり手間が減らなさそうだと考えていました。

ただ、この運用にはいくつかの課題もありました。

• 一般社団法人に作業が集中する: 各地のスポンサーとやり取りしているのは現地の実行委員なのに、請求書の発行だけ一般社団法人に依頼していただく必要がある
• 入金突合が大変: 銀行口座のCSVを目視で確認し、会社名のカタカナ表記と請求先を手作業で照合していた。まとめ振込（複数イベント分を一括入金）のパターンもあり、突合作業が複雑化していた
• ツールが分散する: 参加者チケットはPretix、スポンサー請求書はMF請求書、入金管理はスプレッドシートと、情報が3箇所に分かれていた

「その人しかできない」はImpediment (障害物)

この課題を振り返ると、スクラムの基本原則に行き着きます。

スクラムの基本は、実務者が集まってチームになり、管理を自分たちでやるということです。チームが全情報を持つ。旧来の管理の仕組みでは、全情報にアクセスできるのはマネージャーだけ——だからマネージャーが管理「せざるを得ない」。その人しか握っていない情報があるのだから、その判断が効率的かどうかさえ検証できません。

請求書の発行が一般社団法人に集中している状態は、まさにこの構造でした。一般社団法人の担当者しか請求書を発行できない、銀行口座も一般社団法人でしか確認できない。各地の実行委員は自分のイベントのスポンサー状況を完全には把握できない。「その人しかわからない」状態は、スクラムでいう障害物（Impediment）です。

この課題はここ数年、ずっと気になっていて、色々な対策案を考えたのですが、いまひとつ決定打が見いだせないできました。

透明性がなければ、検査も適応もできない。だからキャッシュフロー情報はチームから見える場所に集めたい。これは信頼するとかしないとかの問題というより、もっと機械的なことです。でも同時に、やはりY理論で人を信頼している、ともいえます。

Beyond Budgetingとキャッシュフロー表

RSGT 2026では、Beyond Budgeting（脱予算経営）の提唱者であるBjarte Bogsnеsさんをキーノートに招き、年次予算とコントロールのサイクルを超える経営のあり方を考えました。

kawaguti.hateblo.jp

全国のスクラムフェスが赤字になれば一般社団法人の資金が尽きます。しかし黒字を積み上げることが目的ではなく、参加者の皆さんに還元することが目標です。実行委員・スタッフはボランティアですから、意思決定のたびに「節約しなければ」と委縮してほしくない。旅費などの持ち出しは避けたい。でも無駄遣いも嬉しくない——この「ちょうどいい」を全国で共有するための表がキャッシュフロー表です。

各地の実行委員がキャッシュフロー表に自分のイベントの収支を記録し、全体の資金状況が見える状態を作る。Pretixへの移行は、この設計思想を請求書発行と入金管理にも広げる取り組みです。できる限り各地の実行委員さんで自律的に！

なぜPretixか

転機になったのは、各地の実行委員がチケット販売でPretixを日常的に使うようになったことです。 pretix.eu

Pretixの操作に慣れているなら、同じ要領でスポンサー請求書も発行できるはず。MF請求書は使ったことがなくても、Pretixなら「いつもやっていること」の延長になります。これなら間違いも起こりにくいだろうと考えました。

元々使っていたEventbriteでは固定料率のため、チケットに比べて高額なスポンサー料を決済すると、利用料も高額になりそうでした。Pretixは料金に上限値があるので現実的になりました。

Pretixはもともとヨーロッパのカンファレンス向けに作られたプラットフォームで、請求書の自動生成、銀行振込への対応、多言語対応など、私たちに必要な機能がすでに揃っていました。

仕組み

スポンサー商品の公開方法は2パターン

各実行委員会の運用に合わせて選べます。現行、Google Forms を使ってスポンサー募集しているので、それを活かすならパターンA。それも飛ばして直接Pretixに応募してもらうのがパターンBです。

パターンA: バウチャー限定 — これまで通りGoogle Formsでスポンサーを募集し、実行委員がPretixに転記する方式です。請求書発行ツールだけをPretixに移す運用ができます。バウチャーコードを知っている人だけがアクセスできるチケットを作り、実行委員がアクセスして、Google Formsへの応募データから、請求書に関わる情報を転記していきます。

パターンB: ショップ公開 — そもそもスポンサー募集自体をPretixに統合する方式です。スポンサー商品をショップ画面に直接表示し、スポンサーが自分で申し込めます。趣意書に公開するURLを、PretixのショップURLにします。Pretixは購入時にアンケートフォームを表示できるので、Google Forms で集めていた情報を盛り込むこともできます。

申込から請求書発行まで

いずれのパターンでも、スポンサー企業の担当者（または代理で実行委員）がチェックアウト画面で「企業・団体顧客」を選択し、会社名・担当者名・住所を入力します。銀行振込を選択して注文を確定すると、請求書PDFが自動生成されます。

請求書にはリファレンスコード（例: 2026-UCVCJ）が付与されますが、実際にはスポンサーが振込時にこのコードを摘要に入力してくれることはほとんどありません。そのため入金突合は、会社名と振込名義の辞書的な照合で行っています。なお、支払い方法の選択画面では「銀行振込」を明示的に選ぶ必要があります（PayPalも選択可能です）。

やってみてわかったこと

実際に設定して運用してみると、いくつかPretix特有の注意点がありました。

価格は税込で入力する

Pretixの表示価格は内税です。趣意書でGold 20万円（税別）としている場合、Pretixには22万円（税込）で入力する必要があります。最初にこれを間違えると請求金額がずれるので、設定時に注意してください。

口座情報は「請求書のテキスト」に書く

Pretixの銀行振込設定には「銀行口座の詳細」と「請求書のテキスト」の2つの入力欄があります。「銀行口座の詳細」は支払い方法の選択画面に表示されるだけで、請求書PDFには印字されません。請求書に振込先を載せるには「請求書のテキスト」欄に口座情報を記入する必要があります。

イベント名が請求書に反映されないことがある

「請求書のカスタマイズ」の紹介文にイベント名を入力しても、PDFに反映されない場合がありました。設定後は必ずPDFのプレビューで確認することをお勧めします。

請求書の日付は遡及できない

Pretixの請求書の日付は注文日で自動発行されます。「12月付で発行してほしい」といった依頼には対応できないので、スポンサー企業にはあらかじめお伝えしておく必要があります。

電子帳簿保存法への対応

Pretix上にPDF請求書と注文データが保持されていますが、税理士さんに確認したところ、Pretixだけでは電子帳簿保存法の保存要件を満たさない可能性が高いとのことでした。発行した請求書PDFはMFクラウドBOXにも保存する運用にしています。

コストは増える

Pretixの手数料は1通あたり約2,000円かかります。MF請求書と比べるとコスト増になります。ただ、前述のとおりPretixは手数料の上限が2,000円なので、金額が大きくなっても手数料が膨らまないという利点があります。

各地の実行委員が自分で発行できるようになる運用負荷の軽減と、入金管理の効率化を考えると、十分見合うトレードオフだと判断しました。

インボイス制度への対応

適格請求書（インボイス）の要件として必要な記載事項は、発行事業者の名称・登録番号（T＋13桁）、取引年月日、取引内容、税率ごとの合計額と消費税額、宛先です。角印や社印は法的要件ではないため、Pretixが自動生成するPDFでもインボイス要件を満たすことができます。

入金管理が楽になった — Claude Codeの活用

以前の入金突合は、銀行CSVのカタカナ名義と請求先の会社名を手作業で照合する作業でした。

名寄せ問題

難しかったのは「名寄せ」です。Pretixの請求書には「YesNoBut株式会社」と書いてあっても、銀行の振込名義は「ヤスノブ（カ」です。さらに、複数イベントのスポンサー料を合算して一括で振り込んでくださる企業もあります（手厚いご支援、大変にありがとうございます！）。単純な文字列マッチングでは解決できない、でも毎回人間が目視確認するのは非効率——そこをClaude Codeと一緒に考えながら解いていきました。

「APIの世界」と「まだCSVの世界」

Pretix移行後は、Pretix REST APIから注文データ（会社名・金額・ステータス）を取得し、銀行口座のCSVと突き合わせる処理をClaude Codeで一括処理できるようになりました。リファレンスコードが摘要に入力されていなくても、会社名と振込名義の辞書を使って照合できます。

一例として、4つのカンファレンス・18社のスポンサー入金確認という作業があります。手作業なら2〜3時間かかるところが、Claude Codeでの処理で30分に短縮されました。

ただし、銀行口座の入金データは引き続きCSVダウンロードです。「APIの世界」と「まだCSVの世界」が混在している——これが現実です。口座のトランザクション数はまだそれほど大きくないのでCSVでも十分ではありますが、手作業は減らしたいところです。

東京と各地の役割分担

入金確認の作業は以下のように分担しています。

東京の実行委員: 銀行口座（PayPay銀行）の入金明細を確認し、Pretix上で「支払い済みとしてマーク」を付ける

各地の実行委員: Pretix上で自分のイベントの入金状況を確認し、キャッシュフロー表に反映する。未入金のスポンサーにはリマインドの連絡を行う

銀行口座自体は東京で管理していますが、入金状況の確認と後続のコミュニケーションは各地の実行委員が主体的に行える体制になりました。以前の「一般社団法人→各実行委員→スポンサー」と何往復もする構造から、各地の実行委員が直接動ける構造に変わりました。

税理士さんに確認したこと

Pretix移行にあたり、顧問税理士さんに以下の点を確認しました。

売掛金の会計処理: MF会計上に売掛金を計上せず、カンファレンス開催時点で売上計上する運用で問題なし。

Pretix手数料の税務処理: Pretix運営元はドイツのpretix GmbHですが、当法人は課税売上割合が95%を超えるため、リバースチャージ方式の会計処理は不要。通常の取引登録で問題なし。

期を跨ぐ取引への注意: 請求書発行と入金が決算期をまたぐ場合は留意が必要（これまでと同様、来期分のスポンサー収入については前受金として、来期初に売上高に組み替える）。

これらの確認は各法人の状況によって異なりますので、移行を検討される場合は顧問の税理士さんにご確認ください。

スポンサー企業の皆様への感謝

今回の移行にあたり、請求書のフォーマットがMF請求書からPretix発行のPDFに変わりました。見た目や体裁が変わる中、スポンサー企業の経理担当の皆様には柔軟にご対応いただいています。スクラムフェスの運営は皆様のご支援で成り立っており、こうした裏方の変更にもご協力いただけていることに心から感謝しています。

まとめ — 完成していない実践

スポンサー請求書をPretixに一本化したことで、以下の改善が得られました。

• 各地の実行委員が自分で請求書を発行できるようになり、一般社団法人への集中が解消された
• Pretix APIと銀行CSVのClaude Codeによる突合で、手作業のカタカナ名義照合が大幅に効率化された
• チケット・請求書・入金状況がPretixで一元管理でき、情報の分散が解消された
• キャッシュフロー情報の透明性が高まり、各地の実行委員が自律的に動ける体制になった

一方で、1通あたりのコスト増、電子帳簿保存法への追加対応（MFクラウドBOXへの保存）、請求書の日付が遡及できないといった制約もあります。銀行APIはまだCSVの世界のままです。

これは完成した事例報告ではなく、「いまこうなっています」という進行形の話です。私たちのケースでは、運用負荷の軽減がこれらのコストを上回ると判断しました。同じような課題を抱えているコミュニティイベントの運営者の方に、少しでも参考になれば幸いです。

この取り組みの詳細は、Scrum Fest Kanazawa 2026向けに「アジャイルな経理と Claude Code と経営の未来」としてプロポーザルを提出しました。よかったらLikeをしていただければ嬉しいです。参加者の皆さんと一緒に考えたいと思っています。

操作ガイドは各地のスクラムフェス実行委員に共有しています。ご質問があればお気軽にどうぞ。

昨日（2026年1月30日）、『機動戦士ガンダム 閃光のハサウェイ』第二部『キルケーの魔女』が公開されました。第一作から約5年。待った甲斐があったと思える作品でした。

今日の舞台挨拶で、村瀬修功監督がこう語っていました。5年かけて作った。それでも2ヶ月前は出せるかどうかわからない制作状況だったと。

すごい話です。５年かけて作っているからアジャイルじゃない、と思う人がいるかもしれませんが、これは、ウォーターフォールかアジャイルかという話じゃない。

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プロダクトオーナーとプロダクトマネージャーの違いを超えて

ここで一旦、用語を整理しておきます。プロダクトオーナーとプロダクトマネージャーは何が違うのですか？というご質問をよく受けます。

プロダクトオーナー（PO）はスクラムで定義された役割で、トヨタの主査制度を原型としています。バックログを整理する人、優先順位をつける人、ステークホルダーと開発チームの橋渡しをする人。あるいは「最終決定権を持つ人」ということで、自社や顧客企業の予算権限を持つ偉い人をPOに据えるケースもあります。どれも間違いではないのですが、どこか本質を捉えきれていない気がしています。プロダクトオーナーはすべてを見ないといけません。その源流はトヨタの主査制度にあるそうです。

ジェフ・サザーランドは著書『スクラム』でこう書いています。

プロダクトオーナーという役割は、トヨタのチーフエンジニアから発想を得たものだ。（中略）トヨタの名高いチーフエンジニア制度（以前は主査と呼んでいた）といえば、「トヨタ生産方式」を率いるリーダーのようにイメージするかもしれないが、実際、チーフエンジニアに権限はない。直属の部下は持っていない。

プロダクトマネージャー（PM）は米国で生まれた職制です。1931年にP&Gで生まれた「ブランドマン」の概念が、ヒューレット・パッカード（HP）を経てシリコンバレーに広まったそうです。米国企業のPMさんの話を聞くことも何度かありましたが、スクラムにおけるPOとはかなり違う役目なのではないかと推察しています。

プロデューサーは、ゲーム業界や、映画、アニメ、TVなどの作品に関するプロジェクトでよく目にする役割です。現場を取り仕切るのがディレクターで、プロデューサーはプロジェクトそのものを起案したり、予算を確保したり、全体の進捗を管理する役割として語られていると思います。

最近、アニメやゲーム業界の優れたプロデューサーたちのインタビューを読み返して、POの本質について考え直すきっかけを得ました。彼らは「雇われて要件整理する米国型プロダクトマネージャー」でもなければ、「予算を取るだけの社内政治家」でもありません。プロダクトに心血を注ぎ込むクリエイターたちと徹底的に具体的な話をしつつ、任せて待つ度量も持っています。

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小形尚弘プロデューサー ― 入社時からの夢を形にする

『閃光のハサウェイ』のプロデューサー・小形尚弘氏は、第一作公開時（2021年）の電ファミニコゲーマーのインタビューでこう語っています。

僕は中学生のころに劇場版『逆襲のシャア』を見て、その流れで小説の『閃光のハサウェイ』を手に取って、その内容にショックを受けた世代だったんですけど、就職でサンライズに入社することになり、そのときからいつか『閃光のハサウェイ』をアニメ化したいと思っていたんです。

中学時代から温め続けた夢を、プロデューサーとして実現する。それだけでも十分すごいのですが、注目すべきはその実現の仕方です。

小形氏が最初に声をかけたのは村瀬修功監督でした。『ガンダムUC』で絵コンテや作画を依頼し、「次は一緒にがっつりと作品を作りたい」と思っていた人物です。村瀬監督には『F91』でやりきれなかった思いがあると感じ取り、富野由悠季が執筆した『閃光のハサウェイ』なら受けてもらえるかもしれないと考えてオファーしました。

結果、第一作は興行収入22億円を超える大ヒットとなりました。そして第二作『キルケーの魔女』まで約5年。公開2ヶ月前まで出せるかどうかわからない状況だったといいます。それでも待てる。なぜなら、このプロダクトが世に出る意味を、誰よりも深く理解しているからです。

www.youtube.com

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福士裕一郎アニメーションプロデューサー ― 作品の仕上がりを左右する存在

『葬送のフリーレン』のプロデューサー・田口翔一朗氏（TOHO animation）は、アニメイトタイムズのインタビューで印象的なことを語っています。

アニメ化を企画するにあたり、私としては「どのアニメーションプロデューサーと組むのか」という部分を非常に重視しました。私はもともとアニメ制作スタジオで制作進行をしていました。だからこそ、"アニメーションプロデューサーによって作品の仕上がりが変わる"という認識がありました。

田口氏が選んだのは、マッドハウスの福士裕一郎氏でした。「モノ作りにかける情熱は業界内でも有名で、確かなもの」だといいます。

福士氏は斎藤圭一郎監督をはじめとする素晴らしいスタッフを集めました。斎藤監督には「人望の厚さや手腕」があり、「斎藤圭一郎さんがやるなら是非自分も参加させてもらいたい」という人が集まってきたそうです。

ここで重要なのは、田口氏が「企画と製作」に専念し、現場の構築はアニメーションプロデューサーに任せていることです。大まかな地図を描き、適切な人を選び、あとは任せる。劇伴作家や主題歌アーティストの提案など、自分の責任範囲では徹底的にこだわりつつ、現場には口を出しすぎない。そういう姿勢が見えます。

www.animatetimes.com

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シブサワ・コウ ― 制作を積み上げないとプロデューサーはできない

コーエーテクモホールディングス代表取締役社長の襟川陽一氏（シブサワ・コウ）は、CEDEC 2023の基調講演で、プロデューサーについてこう語りました。

プロデューサーには先を見る力が必要だ。そのプロジェクトにはどれくらいの人員や予算、時間が必要なのかといったことが把握できないと務まらない役職で、そのためにはさまざまな現場経験が必要になる。

コーエーテクモでは基本的に社員を新卒で採用し、育成を続けてパートリーダー、ディレクター、プロデューサー、やがては役員へと成長させます。現在の役員は全員新卒入社で、かつ全員が開発の仕事も抱えたプレイングマネージャーだそうです。

4Gamerの過去記事でも、襟川氏は「プロデューサーは制作をやって積み上げないとできない」と述べています。同社が中途採用をせず、新卒から叩き上げで制作を育ててきた理由がここにあります。

これは「品質・納期・予算」の管理にも関わります。襟川氏は管理を「一定の範囲内に結果を収めること」と定義し、「いくらいいタイトルを作れても、管理ができなければ大赤字になり、会社も大きな影響を受ける」と説いています。プロデューサーは経営者と同じ。ゲーム会社の盛衰は優れたプロデューサーがどれだけいるかで決まります。

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内山田竹志 ― 中学時代の夢を世界初の量産ハイブリッド車で実現した主査

ゲーム業界だけでなく、自動車業界にも同じ構造があります。

トヨタ自動車の内山田竹志氏は、2023年の株主総会でこう語っています。

私は少年のころから大変クルマが好きで、中学2年生のときに「将来大人になったら、自動車会社に入って、自分が企画したクルマを世の中に出したい」と思って、ずっと学生時代を暮らしておりました。そして、念願かなって、トヨタ自動車に入社することができ、さまざまな開発に携わることができましたし、初代プリウスを世の中に送り出し、子どものころの夢を実現することができました。

1997年に「21世紀に間に合いました」のキャッチコピーとともに発売された初代プリウス。世界初の量産ハイブリッド車であり、同等のガソリン車の約2倍という燃費を実現しました。その開発責任者（主査）が内山田氏でした。

興味深いのは、内山田氏がそれまでチーフエンジニアの経験がなかったことです。「ゼロから新しいモデルを作り上げるには予断のないことがむしろ好都合」と考えられ、リーダーに抜擢されました。

開発目標は「燃費2倍」。従来技術では到底達成できない目標でした。豊田章男氏（現会長）は内山田氏についてこう語っています。「燃費を倍にというのは、とんでもない目標だったと思います。それを経営陣ではなく、チーフエンジニアという立場でリードした」。

プリウス開発の特徴は、タスクフォースチームによる部門横断の協働でした。内山田氏は後にこう振り返っています。「欧米のエンジニアと話していてよく聞かれたのは、2モーターを器用に使って複雑に絡み合うシステムをどうやって作ったのかということでした。タスクフォースチームを作って技術者同士が話し合って問題を解決したと話すんですが、なかなか理解してもらえない。欧米の縦割り社会だと、われわれのようなやり方は難しいところがあるようです」。

正式な開発着手から約2年で、未踏の技術を量産化するという異例のプロジェクト。経営陣が「できなければプロジェクトは解散」とまで言ったハイブリッド化の決断。それを受けて立ったチーフエンジニア。内山田氏は「技術者冥利、チーフエンジニア冥利に尽きるプロジェクトだった」と語っています。

トヨタの「主査」（チーフエンジニア）制度は、ジェフ・サザーランドが著書『スクラム』でプロダクトオーナーの原型にしたと書いています。

サザーランドはこう説明しています。チーフエンジニアには権限がない。直属の部下を持たず、誰かの業績評価や昇進・昇給を決める権限もない。代わりに「どんな車にするかというビジョンと、その車をどう造るかを決める役割を担う。この決定を、強制や圧力ではなく、説得を通じて行なう」。

そして「スクラムで実現したいのはまさにこの考え方だった」と。

ただし、この役割を果たすには「普通ならその道で三〇年くらいの経験がなければ務まらない」。そこでサザーランドは、この役割を二つに分けました。仕事の進め方をスクラムマスターが、仕事の内容をプロダクトオーナーが担う、と。

スクラムと初代プリウスプロジェクトの比較については、トヨタの竹内さんと南野さんが分析しています。

youtu.be

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宮本茂 ― なにもできないからプロデューサーになった

任天堂の宮本茂氏は、2024年1月のほぼ日インタビューで、示唆に富むタイトルの記事を残しています。

「なにもできないからプロデューサーになった」

『マリオ』『ゼルダ』『ピクミン』を生み出した、世界で最も尊敬されるゲームクリエイターの一人が、自らをそう表現しています。

宮本氏がプロデューサーとして何をしているかは、任天堂の「社長が訊く」シリーズなどで垣間見ることができます。彼は現場に深く入り込み、操作したときの手応えにこだわり、ダメ出しをします。しかし、それは「自分がすべてを作る」こととは違います。最少人数のチームで始め、できる人に任せ、最終的な判断だけを下す。

ただし、「任せる」というのは、単に金と時間を渡すことではありません。

2017年のCEDECで、『ゼルダの伝説 ブレス オブ ザ ワイルド』の開発チームが行った講演が話題になりました。そこで明かされたのは、「引力」「三角形の法則」「3つのものさし」といった設計思想の徹底的な言語化でした。

ゲーム世界の距離感を決めるために、開発チームは京都市内を地図片手に実際に歩き回りました。ダンジョンの所要時間を決めるために、京都の観光名所をゲーム内に再現してリンクに探索させました。「郵便ポストと出会う頻度」を基準に、モンスターの配置密度を議論しました。

大人数でゲーム世界を同時開発するために、「フィールドタスクビュー」という仕組みも作りました。制作中のマップに「工事中」の看板を立て、誰がどこを作っているか、どんな議論があったかをチーム全員が共有できます。重複や手戻りを防ぐだけでなく、スタッフ同士がアイデアを出し合って改良できる土台になりました。

講演を聞いた記者は、こう書いています。「任天堂のゲーム作品と聞くと、『独特なセンス』でゲーム仕様を決めて、調整に時間を掛けてバランスさせて開発しているイメージを勝手に抱いていた。まさかここまで事前に理詰めの調査や実験を行って仕様を策定していたとは」。

こういうものづくりは、ただ金と時間を渡すだけでは起きません。プロダクトの本質を一緒に考え抜き、チームが自律的に良いものを作れる仕組みを整える。それがあって初めて「任せる」が機能します。

以前、宮本氏が「うちはタレント事務所ですから」と話したと聞いたことがあります。冗談めいても聞こえますが、「それくらいIPを大事にしている」と受け取ることもできます。そして同時に、タレント（才能ある人材）を活かすことがプロデューサーの仕事だという意味にも聞こえます。

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手作りのカンファレンス、手作りのチーム

レベル感は全然違うのですが、自分がやってきたソフトウェア開発やカンファレンス運営にも、同じ構造があります。

ソフトウェア開発では、自分が発注者であり、自分が作って成功させ、ユーザーを楽にするというところにこだわってきました。もちろん継続的にみんなでやります。そのためのチームでありスクラムです。

カンファレンスも同じです。手作りで行って、主役であるスピーカーさんや参加者の方々が楽しく学べるような場所を作る。みんなでバランスを取ります。予算と時間の制約の中で、クオリティを追求します。

kawaguti.hateblo.jp

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この全部やる感覚がプロダクトオーナーの感覚に近いんじゃないかと思います。もちろん全部はできないんだけど。

すなわち各人が、各研究者も教授も、アーティストでありデザイナーでありサイエンティストでありエンジニアであり、なおかつ教授の場合ビジネスマンでもなきゃいけない。一人の人間がすべてでなきゃいけない。 すなわち、ひとつのラベルを貼って、レッテルを貼って、あなたは技術者、あなたはCognitive Science(認知科学)、あなたはSociology、といった時代ではもうなくなっている。 逆に解かなきゃいけない問題がこれだけ複雑になって、人間、その信義、そのsociety、commitと、これだけ複雑に絡んでいるときに、それをデザインするときに、ひとつの学問だけでやっていく時代はもう終わっている。 もちろんすべての学問でNo.1にはなれませんけども、それぞれの言語をfluentに話し、深く尊敬し、そういうチームをまとめられるリーダーでないと、これからやっていけない、というふうに思います。 ― 石井裕先生 2005年講演（メモ）

漫画原作ドラマ/アニメにおける漫画家の立場と、ビジネスの関係については山田玲司さんの話が参考になります。厳しい納期に合わせてビジネスを成立させる感覚と、アイデアをクオリティに転換するための十分な時間を確保して打ち込むという感覚がうまくバランスできないと、こうしたものは作れないんだろうなと。

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Netflix『THE DAYS』の増本淳氏は、もともとテレビ局の社員で、ドラマのプロデューサーなのですが、実はこっそり脚本も書いていたそうです。プロデューサーでありながら、制作の核心に関わる。

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プロダクトオーナーの本質とは何か

これらの事例から見えてくるプロダクトオーナーの本質は、次のようなものです。

1. プロダクトへの深い愛着と理解 小形氏の「中学時代からの夢」、内山田氏の「中学2年生のときからの夢」。プロダクトを誰よりも愛し、その価値を信じています。

2. 適切な人を選び、任せる力 田口氏が「どのアニメーションプロデューサーと組むか」を最重視したように、誰と組むかがすべてを決めます。そして、選んだら任せる。

3. 制作経験に基づく判断力 シブサワ・コウの「制作を積み上げないとプロデューサーはできない」。現場を知らなければ、適切な判断はできません。

4. 待つ度量 第一作から第二作まで約5年、公開2ヶ月前まで出せるかわからない状況でも待てる。それは信頼であり、覚悟でもあります。

5. 品質・納期・予算のバランス アイデアとクオリティを追求しつつ、ビジネスとしても成立させる。この両立こそがプロデューサーの腕の見せどころです。

6. チームが力を発揮できる仕組みを作る ただ金と時間を渡すのではなく、設計思想を言語化し、部門を超えて協働できる土台を整える。任天堂のフィールドタスクビューも、トヨタのタスクフォースチームも、その例です。

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おわりに

スクラムの文脈で語られるプロダクトオーナーは、ともすれば「バックログを並べ替える人」に矮小化されがちです。しかし、本当に優れたプロダクトを生み出すPOは、もっと深いところでプロダクトと関わっています。

クリエイターと、カネと政治の問題。プロデューサーが作品をリスペクトしているかどうか、すごく重要なのだと思います。そして、予算も納期も人も確保しなければならない。ビジョンと現状を真摯に説明し続ける必要もあるでしょう。ただし、社内の主要なポジションにいても、十分にプロダクトに関われないのであれば職責を果たすことはできません。

これは、ウォーターフォールかアジャイルかという話じゃない。

プロダクトを心から愛し、人を選び、任せて待ち、最後は自分が責任を取る。それがプロダクトオーナーの本質なのだと思います。