BASE Book編集部です。
今回取材したのは、ネットショップ作成サービス「BASE（ベイス）」に関する事業を担うBASE Departmentで、Content Marketing Sectionマネージャーを務める浦野さんです。新卒で大手鉄道会社に入社するも、「もっと今すぐ挑戦できる環境に行きたい」と半年で転職。採用支援サービスを提供する人材系ベンチャーでBtoBマーケティングを3年半経験したのち、2022年6月にBASE株式会社（以下、BASEと表記）に入社しました。
入社後は、ナーチャリング、コミュニティ運営、コンテンツ領域へと新規獲得の領域を横断しながら、直近ではYouTube チャンネル「ECのカクシゴト」立ち上げやSNS運用など、ソーシャル施策を推進しています。
組織の変化が多いフェーズでも、BASEが“縦横の連携性の高い組織”として回り続ける理由は何か？
浦野さんの言葉から見えてきたのは、共通言語が機能することで生まれる横の連携や挑戦、そして「ノリでは進まない。でも、言語化できれば動く」という、“プロ集団”ならではの協業の空気感でした。
【Profile】
浦野 さき（うらの さき）
BASE Department Growth Marketing Division Content Marketing Section Manager
2018年に新卒で大手鉄道会社へ入社。その後、採用支援サービスを提供する人材系ベンチャーでBtoBマーケティングを3年半経験（オウンドメディア運営、CRM運用など）。2022年6月にBASE株式会社へ入社。ナーチャリング/コミュニティ領域を経て、現在はYouTube/SNSなど、ソーシャル施策を中心としたコンテンツ領域を担当。Section Managerとして、チームを率いている。
「膨大なデータを活用したマーケがしたい」からはじまったキャリア。大企業を半年で離れた理由
まずは、これまでのキャリアを教えてください。
新卒で鉄道会社に入社して、社会人8年目になります。鉄道会社は半年ほどで退職して、2社目は採用支援サービスのベンチャーで3年半、BtoB向けのマーケティングをやっていました。そこから3社目がBASEで、今3年半ほど在籍しています。
鉄道会社では、どんなことをやりたかったのでしょうか？
交通系ICカードの決済データを使ったマーケティングをやりたいと思って入ったんです。ただ実際は、駅員や車掌など、現場の最前線に立つ期間が長くて。今となってはとても重要なキャリアステップだと理解できるんですが、当時の自分は「もっと今すぐマーケティングに挑戦できる環境に行きたい」と思って、早々に転職しました。
2社目では、具体的にどんな業務を担当されていたのでしょう？
50名くらいの規模の会社で、BtoB向けのマーケティングをやっていました。オウンドメディア運営やCRM運用など、いわゆるリードジェネレーション/リードナーチャリングの領域です。
「開設数は伸びているのに、GMVにつながらない」──BASE入社時の課題感
BASEに入社した当時は、どんな状況でしたか？
入社時の2022年6月に、当時の上司から「ショップ開設後のユーザーを活性化する、ナーチャリングのチームを新たに作るから、いっしょにやらないか？」という話をいただき、参画しました。開設数は右肩上がりだけど、それが売上（GMV）につながらない、というのが、当時聞いていたマーケティングの課題でした。
入社後は、ずっと同じ領域だったのでしょうか？
最初はナーチャリング、その後は既存ユーザーとの関係構築を起点に事業貢献を目指すコミュニティ施策にも関わって、今はデジタルマーケティングのなかのコンテンツ領域です。所属組織自体は変わりつつも、一貫して新規獲得のマーケティングに関わってきました。
コミュニティは「ペルソナの解像度」を上げる。ユーザーと会う価値
コミュニティ運営の経験は、今のコンテンツマーケティングにも利いていますか？
結果論ですが、かなり良い形でつながっています。「BASE」のユーザーの多くは（法人ではなく）個人なので、「ユーザーの気持ちが手に取るようにわかる」「どんな人がいるか顔が浮かぶ」といったことが重要で。コミュニティ施策を通して、ユーザー同士のコミュニケーションの場を作ったり、私たち自身がカジュアルに会話したりしたことで、それまでデータや仮説として捉えていたユーザー像が、血の通った一人の人間として鮮明にイメージできるようになりました。コンテンツ作りにも迷いがなくなり、今では「ユーザーが中心となるコンテンツ」の企画にもつながっています。
ユーザーインタビューとは、違う良さがありますか？
ありますね。1時間のユーザーインタビューと、カジュアルな場で直接お会いするのとでは、出てくる話が全然違うな、と。堅苦しいQ&Aより、「そんなことを感じていらっしゃったんだ」といった本音が出てくるというか。ショップオーナーって“特別な人”に見えがちだけど、実際は日々小さなモヤモヤを抱えていたり、一方で適度な楽観さを持っていたり、私たちと変わらない存在なんだな、という理解が深まりました。
YouTube チャンネル立ち上げ、SNSテコ入れ。ソーシャル上での存在感を高める挑戦
現在のContent Marketing Sectionは、どんな役割ですか？
2026年から体制は変わりますが、これからBASEをはじめる人を増やす新規獲得の戦術として、ソーシャル領域に力を入れていく方針です。ソーシャル領域関連の施策全般を担当するのが、Content Marketing Sectionです。
具体的な取り組みを教えてください。
今年（2025年）の動きでいうと、6月にBASEの公式YouTube チャンネル「ECのカクシゴト」を新設してから、ショップオーナーに密着したドキュメンタリー動画を毎週公開しています。それと、InstagramやXなど、SNS領域にも手を入れはじめています。
事業目標とOKRが「一本の線」でつながる。チームを超えて協業できる理由
BASEの組織が変化するなかで、Content Marketing Sectionは他の部門との連携の仕方も変わりましたか？
事業部制になって、プロダクトごとに体制が分かれていく流れはあります。マーケターやデザイナーも、それぞれに専任でいる形になっています。一方で、他の部門との横の連携がしやすい感覚も強いです。
なぜ、横の連携がしやすいのでしょうか？
OKR（Objectives and Key Results）の存在が大きいです。BASEでは、事業の目標数値がOKRのアウトカムとして、一貫性をもってブレイクダウンされているんです。目標が地続きになっているからこそ、ただ「何かやりたい」というアイデアだけじゃなく、「ここに向かうなら、いっしょにやった方がよくない？」という会話がスムーズに進みます。だから、プロジェクトという形で、組織を超えた連携の流れができることも多いです。
事業のフェーズに応じてチームや役割を柔軟に見直しているため、部門を超えて「過去にいっしょに働いたことがある人」が増えていくのも大きいですね。今は違うチームでも、以前近いチームだったからいっしょにやりやすい、みたいなことが起きやすいというか。“会話のノリではじまる仕事”がゼロとは言いませんが、ノリだけだと止まる。でも目的がいっしょだと、驚くほど速く進みます。やる気“だけ”より、言語化。熱量“だけ”より、アウトカムーーそう感じることが多いです。
プロダクトの情緒的価値を届けたい。橋渡し役として意識すること
ご自身はManagerとして、どんな役割を意識していますか？
戦略の議論にも入るし、実行チームも直接マネジメントしています。マーケティング部門としての目標を見ながら、現場でユーザーがどう反応しているか、チームが実行の中でどんな手応えをつかんでいるか、その両方をバランスよく扱うことが大事だな、と感じます。戦略と実行の橋渡しが、自分の役割です。
コンテンツマーケティングの意義を、どう捉えていますか？
コンテンツの領域は定性的な要素が多くて、ある意味ふわっとしている。でも、その領域をマーケ部門として明確に組織化していることに意義を感じています。自分のショップを作るって、誰かが人生のなかで小さな決断をした、ということだと思うんです。ネットショップを開設することは、単なる「買い物」ではないし、機能比較表だけで決める「システム選び」でもない。だからこそ、広告でスペックを伝えるだけでなく、情緒的に「あなたも、はじめられますよ」と背中を押す啓発が必要だと思っています。そこを、コンテンツマーケティングという一戦術として掲げているのはすごくいいな、と。
施策の意思決定の特徴はありますか？
YouTube 施策をはじめたときも、社内の誰も答えを持っていない余白がある領域だったので、もちろん仮説を立てて説明はしましたが、「やってみなよ」とハードル低くはじめさせてもらいました。でも半年経って、2年目を見据えると、説明にこれまで以上の裏付けが求められるようになってきて。最初はフットワーク軽くはじめつつ、投資対効果を最大化させるためのステップアップがあるのは、すごく健全だな、と思いました。
活躍する人の共通点は「個人・スモールチームを支援したい」気持ち
チームのメンバーについて、どんな印象がありますか？
「個人やスモールチームを支援したい」という気持ちを根底に持っている人が活躍していると思います。売上最大化だけを目指すなら、大手のブランドの誘致に振り切ればいい。でもそうしないのは、根本のミッションが浸透しているから、だと感じます。
チームならではの特徴と、マネージャーとしてそれとどう向き合っていますか？
定性的な感度が高い人が多いので、それを客観的/定量的に説明するのが、ある意味においてマネージャーの仕事です。アイディアはいいけど、効果を説明しきれない“タネ”がいっぱい出てくるので、それを成果まで持ち込むための言語化に、今まさに取り組んでいる段階です。半年経ってようやく共通言語が固まってきて、2026年はそれを目印に、実行を加速していく年にしたいです。
ソーシャル施策で「新規獲得に明確なインパクト」を出す
これからの目標を教えてください。
チームとしては、定性的な要素を多分に含むソーシャル領域で、でも新規獲得に明確にインパクトを出すことが、やるべきことだと思っています。個人としては、戦術を問わず、どんな局面でも課題解決できる人でありたい。SEOならできます、広告ならできます、というより「そのときに必要な戦術で、ちゃんと結果を出す」ジェネラリストでいたいです。BASEに入った大きな理由は、個人をエンパワーメントする事業に共感したからで。今後も、がんばる人や挑戦する人をエンパワーメントする仕事に関わり続けたいと思っています。
最後に
大手鉄道会社からスタートアップ、そしてBASEへ。環境のスピード感を求めてキャリアを選び直してきた浦野さんが、今BASEで「価値」だと語るのは「共通言語を持つことで、組織を超えて連携・挑戦できる組織」でした。
一方で、その縦横の連携は“親密な関係性”で生まれるわけではありません。必要なのは、事業への意味を言語化すること。筋が通れば動く。ここに、BASE Departmentのマーケティング組織が「フレキシブルでありながら、成果にも向き合う」理由が詰まっているように感じました。
